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1影響員工工作投入因素之探討影響員工工作投入因素之探討影響員工工作投入因素之探討影響員工工作投入因素之探討─以以以以某企業某企業某企業某企業為例為例為例為例張宛儒國立中央大學人力資源管理研究所研究生黃同圳國立中央大學人力資源管理研究所教授壹壹壹壹、、、、緒論緒論緒論緒論一、研究動機Horton(1997)分析兩個世紀以來勞動關係結構變化，指出僱用關係由傳統的終身雇用轉變為臨時性、派遣性或契約之勞動關係，這樣的勞雇關係也帶來了新的人力資源管議題。傳統之雇傭關係，雇主與員工關係緊密，雇主有照顧員工之義務，相對地員工對於組織的認同及工作投入程度也較高；但雇用關係改變之後的現在，雇主和員工之關係較為疏離，進而造成員工對於組織認同和工作投入相對較低(Cheung&Rensvold,2002)。蓋洛普在2001年3月前，已經有超過87,000個事業單位，將近150萬員工使用他們發展出的員工投入調查，他們針對這些單位進行跨單位的比較，進而發現員工投入分數較高的單位，有較低的離職率、較高的業績成長、較佳的生產力以及較高的顧客忠誠度等其他可以證明績效較佳的指標(Thackray,2001)。Branham(2005)指出，在美國，只有25%的員工是完全投入他們的工作(貢獻他們最好的努力)；超過一半(55%)的員工沒有投入工作；而15%的員工急切地想離開他們的工作。估計未投入工作員工的企業損失成本每年約美金2000億至4000億。美國僱主每年在獎酬上花費7590億美金，但卻沒有回收任何利益，因為員工平均每天浪費一個半小時的工作時間。2Hewitt企管顧問公司(2007)自1994年開始進行企業員工投入調查，為員工投入調查的先驅。Hewitt企管顧問公司發現，當很多公司提供給員工財務獎酬和額外津貼(例如瑜珈課程、股票選擇權或咖啡吧)時，對於留住優秀人才其實是不足夠的。因為根據調查，員工對於無形的獎酬有更高的期許，例如晉升、學習機會、工作/生活平衡、認同以及被尊重。由以上的數據和資料，我們了解員工對於工作的「投入」，對組織而言是非常重要的。如果雇主想要員工符合或超越預定的工作目標，必須設法讓員工對組織投入他的「心」，讓員工在理性與感性上都能對組織投入，進而實際地改善組織績效(Bennett&Bell,2004)。那麼從企業的角度，要怎麼樣才能讓員工投入於工作呢？Hewitt企管顧問公司認為高度投入的員工會採取行動，實際地改善組織績效，換言之，員工會因為投入於工作中進而影響其在工作上之行為。而Hewitt企管顧問公司自1994年開始藉由大量的樣本和長期的追蹤進行員工投入調查，最後發展出較具系統性的員工投入分析模式，建立六個主要構面，分別為：工作、人員、機會、生活品質、程序，以及薪酬。本研究希望透過個案研究的方式，以個案公司需求狀況為主，針對幾項可能影響員工工作投入之因素進行探討；並期能作為企業在提升與改善「員工工作投入」上之參考。二、研究目的基於上述研究動機，本研究之研究目的，在於透過問卷方式，針對個案公司人力資源管理現況的需求，為個案公司提供影響「員工投入」因素之建議。主要研究目的如下：1.分析領導風格對員工投入之影響。2.分析績效考核對員工投入之影響。3.分析薪資福利對員工投入之影響。34.分析訓練發展對員工投入之影響。5.期望本研究之建議與結論，能幫助個案公司在「員工工作投入」上之推動。貳貳貳貳、、、、文獻探討文獻探討文獻探討文獻探討一、工作投入(一)工作投入定義Kahn(1990)認為工作投入是指能把自己與組織內的工作角色相結合，使得個人在工作中可以有實質的、認知上的、與情感上的自我表達。而投入的個體可以在角色中保有自我，不必因為ㄧ方而犧牲另ㄧ方，以員工的角色而言，員工可以注入活力到工作行為中，並且透過工作展現自我。Schaufeli&Bakker(2004)則認為工作投入是一種正向的、自我實現的且和工作有關的心理狀態，其特色是活力、奉獻與全神貫注。「員工投入」(或稱「員工敬業度」)，是一種員工融入於工作角色中的心理狀態，透過對組織或團體在情感上產生連結，進而使員工願意為組織付出精力與熱情(陳怡秀,2006)。本研究對於員工工作投入的定義，採用Kahn和陳怡秀的觀點，認為對工作投入的員工樂在工作、願意投入更多努力、和別人分享工作上之經驗以及能提出改善建議讓工作更順利的被執行。(二)工作投入模式員工投入的觀念是由三個可見的員工行為所組成：1.宣揚(Say)：員工對自己的同事、潛在部屬和顧客宣揚組織正面的部份。2.留任(Stay)：員工想繼續成為組織的一分子。3.全力以赴(Strive)：員工發揮額外的努力以及奉獻自己以完成最好工作的可能性。Hewitt企管顧問公司對工作投入更深的員工，認為即是對組織的成功投入更4多的貢獻。Hewitt企管顧問公司在已經完成大規模的員工投入資料調查後，發展出圖2-1-1Hewitt員工工作投入模式，並提出影響員工工作投入之因素。圖2-2-1Hewitt員工工作投入模式資料來源：Bennett,M.&Bell,A.(2004),Leadership&TalentinAsia:HowtheBestEmployersDeliverExtraordinaryPerformance,HewittAssociates,Singapore:JohnWiley&Sons(Asia),pp.182.人：和員工一同工作的人員，例如高階領導者、經理、同事和顧客。內容在於和主管及同事維持支持、信任、公開、彈性的關係，進而產生一個可預測、一致、沒有威脅的社會系統。工作/價值：員工本身的積極性以及價值、工作上的資源配置並擴大自身價值以成為好的組織公民。此構面包涵技能多樣性、任務重要性、任務完整性、自主性與回饋。機會：訓練發展和職涯發展的機會，也就是員工在公司內之生涯發展與肯定。程序：工作程序、工作流動以及人員的學習和計畫。公司透過各種政策的制定、規範或文化的展現，促使員工願意對公司付出更多心力。例如完善的績效管理制度。工作工作工作工作投入投入投入投入工作/價值內在激勵影響工作任務資源機會職涯機會肯定生活品質工作生活平衡工作環境安全人高階領導者經理同事獎酬薪資福利程序組織政策人力資源5生活品質：職家平衡以及物質上的工作環境。提供員工安全的工作環境，讓員工在身心都能全力地投入於工作中。獎酬：薪資、福利、財務及非財務報酬。亦即員工的薪資能和工作表現相符合，公司的福利計畫也能符合員工的需求認知。(三)員工投入與組織績效許多研究都證實員工投入對於員工留任率、生產力、銷售額成長、顧客滿意等具有正面影響。Hewitt企管顧問公司於2004年所進行之研究也說明了，具高度員工投入程度的公司，其過去四年的平均股東總報酬率(Totalshareholderreturn)達20%以上，幾乎是低度員工投入的公司的三倍。Gallup過去的研究也發現，高度投入的員工爲公司貢獻了九成以上的產值。由此可知，高度投入的員工乃是企業成果的領先指標，更是形成差異化與防禦性競爭優勢的關鍵因素(江育君，2007)。最佳雇主的營收獲利、成長率，以及平均股東總報酬率，能夠優於其他企業或同產業競爭者，是因為絕大多數的員工會為了企業策略目標之達成而積極投入並獻身其中(Bennett&Bell,2004)。由此可知，當企業擁有高度的員工投入時，則可期望其員工能執行支持公司之營運目標，並且不斷為公司創造價值的行為，進而創造競爭優勢(葉慶煌，2005)。二、領導風格(一)領導的定義Jacobs&Jaques(1990)定義領導是給予成員一個有意義的目標促使他們為達成目的而努力，再將這些努力予以集結起來的一種過程。領導也是一種影響他人或組織的活動，可以使他人自動地、積極地致力於組織目標的實現，故亦有學者認為領導是一種藝術或影響力。一個良好的領導者可激發員工的潛力，提高工作效率，同時滿足員工的需求，讓員工自動自發地朝向組織目標而努力(王宗鴻,62006)。Robbins(1998)則指出，領導是一種影響群體達成目標的能力。(二)領導的類型領導行為理論自1940年代，由俄亥俄州大學、密西根大學開始發展，而後延伸出更多不同觀點的理論；1964年Blake&Mouton的管理方格理論(ManagerialGridTheory)；1970年代情境領導理論，包括House(1971)的路徑目標理論(Path-GoalTheory)以及Vroom&Yetton(1973)的領導者參與模式；到1980年到之後所提出的魅力型領導以及轉換型領導理論。本研究針對較符合近來管理趨勢之魅力型領導以及轉換型領導做詳細介紹。1.魅力型領導魅力領導理論著重在魅力(charisma)的特質係藉由改變自我的信仰、目標、價值觀、以及抱負等來改變部屬。Conger&Kanungo(1987)認為魅力領導者有極欲達成之目標、對目標具有強烈承諾、被認為是非傳統與果斷且有自信的人、也被視為激進改革者而非現狀維持者。2.轉換型領導轉換型領導者透過鼓勵跟隨者將組織利益置於個人私利之上，而且其對跟隨者有深厚、特別的影響。也就是轉換型領導者透過內化的過程去影響部屬改變部屬的價值觀，讓部屬理解主管的價值觀，而非只為報酬而從事工作(Mackenzie,etal.2001)。根據以上文獻，本研究認為具體的領導方式應為，主管能給予員工清楚的目標方向、公平公正對待每位員工、適當的關懷員工和溝通、對員工意見持開放的態度並勇於承擔責任。(三)領導與員工工作投入Robinowitz,Hall,&Goodale(1977)統整過去學者對員工工作投入的定義，提出了綜合性的理論模式，如圖2-2-1所示。此模型認為工作投入主要受到領導者行為、決策參與、組織的大小、職務的層次等的影響。7圖2-2-1綜合性工作投入理論模式資料來源：Robinowitz,S.,Hall,D.,&Goodale,J.G.(1997),“JobScopeandIndividualDifferenceasPredictorsofJobInvolvement:IndependentorInteractive?”,AcademyofManagementJournal,Vol.20(2),pp.273-281.由上圖我們可以得知，領導者行為是影響員工工作投入的一個重要因素。基於此架構，Brown(1996)研究指出，當主管越尊重員工及參與決策的制定時，員工的工作投入會越高。根據上述文獻，提出本研究第一個假設。H1:主管越主管越主管越主管越能能能能尊重尊重尊重尊重、、、、關心關心關心關心、、、、鼓勵員工鼓勵員工鼓勵員工鼓勵員工，，，，和員工進行互動溝通和員工進行互動溝通和員工進行互動溝通和員工進行互動溝通，，，，員工員工員工員工的工作的工作的工作的工作投入投入投入投入也也也也越高越高越高越高。。。。三、績效管理(一)績效管理的內涵Armstrong&Baron(1998)認為藉由發展個別員工及團隊的能力、改善人群的工作績效以促進組織的成功，績效管理是為一策略性及整合性措施。又企業之間的競爭越來越激烈，為不斷提昇員工的生產力與組織效能，各企業逐漸重視以績效管理的手段來達到員工發展的目的。績效管理的目的有三(黃同圳，2002)：1.管理性目的：依績效評核結果制定管理決策，如調薪、升遷、資遣、獎勵。2.發展性目的：協助表現好的員工持續發展，對不理想的員工協助其改善工作績效。個人特質工工工工作作作作投投投投入入入入工作投入結果工作滿足工作績效離職率曠職率成就工作情境領導者行為領導者行為領導者行為領導者行為決策參與組織大小職務層次83.策略性目的：把員工的行動與組織的目標充分結合。績效管理流程必須保有彈性與平衡性，應避免制度僵化，務必能讓組織成員維持和諧的伙伴關係，同時配合環境的變遷與公司的策略做適當調整。(二)績效管理與員工工作投入一般認為人力資源管理最重要的四個功能分別為：人員甄選、績效考核、教育訓練和激勵，其中又以績效考核最為關鍵。因為當新進員工被甄選進入