打造企业核心人才

张晓彤邮件：[e-mail]中人网（“知识库”“工具”）中国总经理网中国管理传播网华夏心理网书：职业经理人常犯的十一项管理错误（余世维）书：•招聘中的45个细节•梯子定律•逆境商数•EQ（作者：高曼）•管理百年•奔跑的蜈蚣•心理学的故事•高效能成功人士的七个习惯打造企业核心人才力-人才的选育用留张晓彤邮箱[e-mail]模块一模块二模块三模块四如何看人不走眼--选才篇培训与职涯规划--育才篇绩效考核与绩效管理-用才篇其实激励并不难—留才篇选育用留之前的两个思考总结：不同职位的我们可以在此次课程后做些什么职业规划：大厦的向导图薪酬福利激励：大厦电梯绩效管理：大厦的钢结构工作分析：大厦的地基选材：大厦的砖瓦材料培训：对砖瓦材料的定期维修思考一：人力资源管理重要到什么程度了？人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄”它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径思考二：选育用留各个模块谁承担成败的关键？职责分清资源共享团队合作达到共赢选材：重中之重选材时看人走眼，进公司后您育不好用不活留不住智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)适应能力心理调适能力抗压能力一个候选人以后能否在公司胜任某职位，取决于以下几点：简单的工作分析--他上班后要做什么提炼关键事件--要做的工作中最困难的是什么确定胜任素质—要克服最困难的事需要什么素质会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这事的料技能知识价值观自我定位需求人格特质胜任素质—考考您行为模块二培训与职涯规划---育才篇合格的教练育出英才•设定培训目标•设定愿景•制定培训计划•挑选培训时机•挑选培训地点•倾听•同理心•愿景激励•讲解培训要领及原则•示范•循序渐进•巩固，复习•放手让学员锻炼•鼓励冒险•寓教于乐•接受失败•即时反馈•即时物质（或精神）奖励•不断重复要领•跟踪辅导•功成名就，即时隐退挑选合适的培训对象增强危机意识一个中心两个基本点一个中心---培训对谁好处最大？第一个基本点：---培训需求分析第二个基本点：---培训效果的追踪员工！！人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容该是什么※分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例战略第一个基本点：---培训需求分析第二个基本点---培训效果评估唐纳•克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）四层次评估模型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation）反应（Reaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！•员工缺乏技能时–设计/实施培训–设计/实施在岗帮助–给实践机会/自学–修改招聘，提升或调动的程序–修改工作职责–建立技术专家系统•员工缺乏意愿时–明确工作标准–改进行为表现反馈–提供更适当的工具及政策–改进表现和激励之间的链接一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他---今非昔比那只叫“业务员”的猎犬，因为业绩太好，早就升为“经理”了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。职业生涯规划---包括两方面的内容：•个人职业生涯规划–确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要•人才梯队计划–确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划关键点1：对绩效考核设置正确的期望值关键点2：两条腿走路-考核和管理并行有人无事干，有事无人干；有人不能干，有人能干也不干，有人愿干却不让干模块三绩效考核与绩效管理---用才篇•请教您一个关于绩效工资方面的问题，我们公司是一家民营企业，公司规模不到200人，以前每个人每月的工资都是固定的，年底一般都是多发一个月的工资，其他补贴基本没有。现在我们老板决心引入绩效考核机制，拿出每个人月工资的30％作为绩效工资，绩效考核满分者才能拿到跟以前一样多的工资，这在员工中引起很大反响，我作为公司仅有的一位人事员工，一方面要引入绩效评价机制，另一方面又得照顾到员工的实际利益，请问我应该如何处理这件事情呢？期待您的答复。•黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜•它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂•一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多您考核是为了给员工鼓劲？还是熄火？两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同黑熊想:1.蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”2.它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致3.在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量4.同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂5.它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量棕熊想:1.蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多2.它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。3.它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布4.它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励请您来“对号入座”•黑熊•1•2•3•4•5•棕熊•1•2•3•4•5绩效大不同•看重过程•采用最贵的考核系统•即时反馈不足•鼓励的是内部竞争•奖励面过窄，并且过于单一•看重结果•采用最合适的考核系统•每天都有业绩看板•鼓励的是团队合作•同时奖励优秀员工，和团队的总业绩绩效考核中的职责分工－样本参考HR•开发绩效考核系统•为经理和员工提供培训和跟踪辅导•监督考核系统的实施•评价考核系统有效性•考评结果的综合运用各业务部门管理者•定本部门员工绩效目标•为员工提供绩效反馈•填写评分•做绩效面谈•参与规划在岗员工发展•针对绩效考核系统向HR提供反馈茫盲忙资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自上而下层层落实不茫然－绩效考核，战略先行做正确的事Dotherightthings正确地做事Dothethingsright问题行为标准•不知道什么是期望行为•员工不清楚标准•标准不为员工接受绩效后果•后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧•员工不知道怎样做阻碍•身体，精神及感情的局限•无法确定在什么情形下按期望行为做事•被要求在同一时间完成相矛盾的工作•缺乏足够的资源来做事反馈•无反馈或无效反馈不盲目－找到原因，逐个击破员工为什么绩效不高？人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好+=？？？做+坏-=？？？不做-好+=？？？不做-坏-=？？？做+无反应0=？？？不做-无反应0=？？？人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好+=继续做+（正强化，被鼓励）做+坏-=只好不做-（逃避不想要的结果）不做-好+=不做了-（坐享其成）不做-坏-=只好做+（负强化，被威胁）做+无反应0=可做可不做0（消解）dissolve不做-无反应0=可做可不做（消解）周二早晨九点半，您走进了一家小小的复印店，看到了三个员工--•一个人靠墙坐在那里无精打采•另一个人在修理一辆儿童自行车•第三个人在打电话，你听到他说了好几次“宝贝儿”实际情况是这样的！！！•第一个员工为了赶着交一批客户急需的资料，已经连续工作了20多个小时了，现在正在休息15分钟•第二个员工今天休假，但他还是来到了店里，公司参加了社区组织的“给贫苦儿童送玩具”的活动，他利用假期把车修好送去•第三个员工早晨六点就开始工作了，但女儿在发高烧，此时他刚刚有机会喘口气，问问妻子他们的宝贝儿退烧了没有问题行为标准•不知道什么是期望行为•员工不清楚标准•标准不为员工接受绩效后果•后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧•员工不知道怎样做阻碍•身体，精神及感情的局限•无法确定在什么情形下按期望行为做事•被要求在同一时间完成相矛盾的工作•缺乏足够的资源来做事反馈•无反馈或无效反馈不盲目－找到原因，逐个击破员工为什么绩效不高？一个中心绩效考核对谁好处最大？第一个基本点：“人”对系统的支持第二个基本点：评估系统的公平性不瞎忙－一个中心两个基本点员工！！圈里的两个圆一样大吗？一个中心绩效考核对谁好处最大？第一个基本点：“人”对系统的支持第二个基本点：评估系统的公平性不瞎忙－一个中心两个基本点员工！！黑人的愿望•有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。•灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”•黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望天天有水喝二、希望皮肤变白，不再黝黑三，希望每天随时能看见女人的臀部“轰”！绩效目标设定的要求：SMART（高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的练习1某餐厅：厨房的破损度应保持在最小2某软件公司：在10月1日前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3在1/1前减少当前经营所需的费用4接电话要迅速，必要时要记录电话信息5在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6在不增加费用的前提下，在1月6日前手表的销量增加10%7尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元目标：•对要达成的结果的一个表述•更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作标准：•是一种延续的，须一次又一次遵守的准则•更适用于从事日常需要及重复性作业的工作A–Agreed双方同意于是我们是这样的表情---中层经理设立目标的7个步骤确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标需要的技能和授权第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达第一步沟通服从执行共有多少个正方形？准备开始进行反馈结束如何做绩效面谈准备工作失败了，就是准备着失败！！！面谈后常见的四种结果—怎么办？•沟通成功•员工不接受评分，并认为自己业绩不好是公司政策不利等原因造成•员工不接受评分，并指出了确凿的证据，主管评估错了•员工心理完全抵触，基本一言不发还有更严重的吧？任何一家想竞争取胜的公司，必须设法使员工敬业模块四：留才篇员工