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人力资源培训与开发概论第十章新员工入职培训与管理开发本章重点内容➲新员工入职培训的相关内容➲管理开发的含义、作用➲管理开发的分类➲管理开发的方法新员工面临的困惑1.是否会被群体接纳?2.公司的承诺是否会兑现?3.工作环境怎么样?一、新进员工的培训（导向培训）➲新员工对组织的期望1、期望获得应有的尊重2、期望获得对环境和职务的了解3、期望获得发展与成功的机会期望目标1、帮助新员工尽快实现“组织社会化”2、了解企业，了解工作，帮助新员工更快地胜任本职工作3、融入企业文化，培养新员工对企业的认同感和归属感4、使员工了解企业对员工的职业生涯设计，融入企业团体之中内容1、企业概况2、职位说明及职业必备3、法律文件与规章制度4、企业文化和管理理念5、员工职业发展规划6、基本礼仪与工作基础知识7、介绍同事并参观厂区或公司方式•网上学习、指导人指导、员工手册、发放手册、故事培训参观、录象观摩、操作示范、现场实习等注意事项•做好计划是新员工培训成功的基本保证•新员工培训不是人力资源一个部门的事情•应该充分利用现有的人力资源•效果评估非常重要•不要提供过量的信息•发现不合适的新员工要坚决予以辞退一、新进员工的培训（导向培训）新员工上岗培训的意义1.使新员工熟悉工作场所，了解企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚企业的组织结构和发展目标，以有利于新员工适应新的环境。2.使新员工明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，逐步胜任工作。3.建立良好的人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。4.为招聘、甄选和录用，职业生涯管理等提供信息反馈。5.通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色。企业有必要将自己的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念之中，从而使新员工成为本企业真正的一员。新员工培训与开发的程序(见课本96页)➲新员工培训与开发的计划阶段➲培训组织实施阶段➲新员工培训与开发后的跟踪评估阶段1.管理开发的含义和内容➲含义管理开发是组织有意识地给管理者与潜在管理者提供的管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助其成长和提高的项目。➲概念的理解管理开发的对象管理开发的目的管理人员的开发是一种有意识、有组织、有计划的活动管理开发纳入到组织战略发展中管理开发形式：管理教育、管理培训和在职管理体验。一、管理开发概述第二部分管理开发管理开发的作用1.帮助经理人员掌握管理技能和技术，提升他们帮助下属提高的能力。2.培养未来的管理者。3.能为组织培养相当数量的熟练经理人，以满足组织成长的需要。4.鼓励经理人员的自我成长，提升经理人员的能力，使他们能承担更多的责任，发挥所有的潜能。5.为高级管理人员和经理人员提供可能会对组织有影响的企业理论和实践的创新或新的技术。6、鼓励建立一种参与管理的氛围➲高层管理人员的支持➲企业文化的影响➲目标及相关制度2.确保管理开发培训有效的基本要素1、管理人员开发应该与组织战略规划相连2、做一个全面详细的需求分析3、确定详细的开发计划以及计划的每一个组成部分的具体目标4、高层管理人员的支持5、使用多种不同的开发机会和方法6、确保被开发者有参与开发活动的积极性7、定期对管理人员开发计划进行评价，并进行修改和调整。3.设计有效的管理人员开发项目二、管理开发培训的常用方法根据管理开发的目的非正规管理开发综合管理开发正规管理开发偶然性过程机会主义过程偶然性过程类型I非正规管理开发➲这种管理开发是一种对领先企业管理者开发的模仿，因此是一种偶然性行为。➲特征产生于管理活动中完成任务是直接目的没有明确的开发目标在开发方面是非结构化的没有预先计划由管理者掌握➲开发结果学习是实际的、直接的、无意的和不充分的类型II综合管理开发➲这种管理开发是许多企业进行的管理开发的写照。这时高层管理者对管理开发的意义已经有了比较高的认识，他们已经愿意对管理开发进行投入。➲特征1、产生于管理活动中2、完成任务和开发都是直接目的3、明确的开发目标4、由雇主和雇员对开发是进行结构化5、进行预先计划或考察，继而作为学习经验6、由管理者掌握开发结果学习是实际的、直接的、有意的和更充实的类型III正规管理开发➲这是发生在大型企业的管理开发。设计更多地由专业人士把握，脱离工作场所进行。➲特征1、通常远离一般的管理活动2、开发是直接目的3、明确的开发目标4、由开发者对开发进行结构化5、预先计划并考察，继而作为学习经验6、更多地由开发者掌握，而不是由管理者掌握开发结果1、学习是可能是实际的（通过工作）或是分离的（通过课程）2、更可能是有意的、相对不寻常的2．根据管理开发的切入点分➲从管理者角色切入的管理开发方法管理者角色研究的代表人物是明茨伯格。这一学派并没有开发出成型的管理开发方法，他们主要主张用自我学习的方法来提高管理者的效率。从管理者特质切入的管理开发方法评价中心法领导成就需要开发拓展训练（OutwardBound）2．根据管理开发的切入点分（续）从管理者行为切入的管理开发方法敏感性训练(T-groupTraining)PM领导行为训练管理方格培训法（1）评价中心法➲评价中心法在管理开发中首先是作为开发需求评估工具来使用的。➲这一方法能够较为准确地诊断出管理者个人开发和培训的需求，能够识别和开发管理人员的潜力，并为所采取的管理开发活动开出较为精确的处方。➲评价中心法的适用范围极广，它对大、中、小企业和行政事业机关的管理开发工作都适用。➲在评价对象上适用于从基层管理者到最高层领导者的各类领导和管理人员。（2）管理成就需要培训➲这是一种在心理学领域发展起来的管理开发方法，因此很依赖测验。➲主要是运用主题统觉测验原理来进行设计，通过看图和将看到的图片编成故事来进行成就需求的测量。➲根据这样的测量，可以开发出对不同受训者的开发方法。➲这种开发大致以7-16天为时间范围。（3）拓展训练法➲在大自然中进行，具有挑战性，利用典型场景和活动，让学员体验一系列的考验，磨练克服困难和毅力，培养健康的心理和积极的态度，增加团队意识。➲课程主要包括：水上（游泳、跳水、划艇），野外（远足、攀岩、野外定向、伞翼滑翔、户外生存技能等）和场地（高架绳网等）三类。➲训练分四个环节：团队热身、个人项目、团队项目和回顾总结。（4）敏感性训练➲敏感性训练（T-groupTraining）是Bradford和他的同事在进行无领导团队研究时发现的一种进行个人观念和组织开发的方法。➲目的：提高学习者对自己感情、情绪、角色和与别人的相互影响的敏感性。改善自己的人际观念，进而改善团队行为。➲在类似实际工作的实验环境中进行。有行为科学家的指导。10人左右。训练无预设结构。敏感性训练的特点：1、无严密组织，无主席，无议题，无议程；2、非定型的自由交谈，对有关现场的即所谓此时此地所发生的事情进行对话活动；3、培训指导人员仅从旁协作，为学习过程提供方便，其使命是观察、记录、解释，有时诱导，扮演一种不引人注目的领导角色。（5）PM管理行为训练法➲现实中存在四种不同类型的管理者：PM，Pm，pM和pm➲四种管理行为类型的管理效果➄管理行为有两个维度➄P(Performance)—绩效维度，完成团体目标的职能➄M(Maintenance)—团队维系维度，对下属关怀等。四种管理行为类型的管理效果最低最低最低pm第二位第三位中间pM第三位第二位中间Pm最高最高最高PM团结力对组织的信赖度生产效率管理行为类型1、认识到下属评价和自我评价的认知不一致的程度2、要把自我评价尽量向下属评价靠拢3、努力通过实践，使已经靠拢的自我和下属的P和M得分变为PM型得分（6）管理方格训练➲管理方格培训是美国行为科学家R.布莱克(RobertR.Blake)和J.穆顿(JaneS.Mouton)在1964年提出的。该理论认为，组织中的领导方式存在着“对人的关心”和“对生产的关心”这两种不同因素的组合➲管理方格与敏感性训练和PM式管理训练很相似。首先需要管理者根据事先开发的表格对自己的管理方式进行评估，确定自己在方格中的位置，在此基础上再作出改进管理风格的实施目标和计划。管理方格9.11.19.91.9高对人的关心低低对生产的关心高返回强调管理者权变适应性的管理开发——管理权变开发方法➲领导权变理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的、最好的管理理论与方法，任何一个工作群体的领导者，都应该根据环境的变化采取随机应变的方法。菲德勒权变管理培训法管理连续带模式领导-参与模型通路-目标模式生命周期论➲强调管理者权变适应性的管理开发3.在职管理体验开发➲职务扩大化（JobEnlargement）➲职务轮换（JobRotation）➲教练与导师法（CoachingandMentoring）➲行动学习（ActionLearning）➲继任计划(SuccessionPlanning)4．以不同的管理层次分➲高层管理者的开发（ExecutiveDevelopment）➲中层管理者开发（ManagerDevelopment）➲初级管理者的开发（SupervisorDevelopment）➲管理教育中的学位教育（DBA\博士\MBA\硕士)➲管理教育中的非学位教育三、管理教育