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选、育、用、留人的实用技巧高层研讨会培训师：翟新兵上海麦纳哲企业管理咨询有限公司2005年3月一、选人—员工的选聘谁来建鸡舍？案例与思考：农夫的困惑到底该选谁来建鸡舍？我们需要什么样的员工？韦尔奇框架能力文化亲和力完人好人能人差人案例与思考：新诺亚方舟1、小学教师2、小学教师怀孕的妻子3、女小说家4、男流行歌手5、十二岁少女6、年老的僧侣7、外国游客8、著名足球运动员9、警察10、慢性病患者企业管理的三个阶段经验管理科学管理文化管理案例分析：——海尔、联想、华为企业员工的德与才分析有德有才有德无才无德无才有才无德德才员工招聘的四个原则经历切合发展阶段切合期望切合——前途——钱图个性切合职业性向也称职业倾向、职业取向美国职业咨询专家约翰-霍兰德认为：人格（包括价值观、动机和需要等）是决定一个人选择何种职业的一个重要因素霍兰德：六种职业性向技能性向研究性向事务性向艺术性向经营性向社交性向职业性向与所从事的职业越相似或相容性越强，一个人在选择职业时面临的内在冲突就越少职业锚职业锚对职业生涯来说是最佳贡献区要想找到最佳贡献区必须弄清楚三件事——我到底想干什么——我到底能干什么——我为什么要干这件事职业锚埃德加-施恩教授的八种职业锚1.技术/职能型职业锚；2.管理型职业锚；3.创造型职业锚；4.自主/独立型职业锚；5.安全/稳定型职业锚；6.服务型职业锚；7.纯挑战型职业锚；8.生活型职业锚招聘计划制定计划制定广告设计费用预算时间选择媒体选择渠道选择招聘甄选流程初步筛选专业笔试部门面试背景调查人事面试身体检查结果评价心理测试甄选流程招聘配置流程入职手续录用通知入职培训转正上岗试用考察配置内部选拔当企业内有能够胜任空缺职位的人选时，应先从内部选拔；当空缺的职位不很重要、并且企业已有既定的发展战略时，也应当考虑从内部选拔。内部选拔的方法最好是竞争上岗（由相马到赛马）。外部招聘当企业急需一个关键岗位的员工，同时企业内又没有能够胜任这一职位的人时，企业就可以选择从外部招聘。可供企业选择的外部招聘途径主要有：1、“熟人”推荐2、通过专门机构推荐3、通过广告招聘4、同业推荐5、其它渠道面试准备—面试必备1、应聘者履历表6、专人接待、导引2、笔试/测试结果7、等待时间的安排3、面试提纲8、公司介绍4、面试评价表9、事先通知参加者做好准备5、会场布置10、主试人安排面试不宜直接询问的问题1、宗教信仰6、家庭状况2、民族7、残障3、籍贯8、犯罪记录4、年龄9、财务状况5、婚姻状况销售人员面试中常见的误区自我陶醉强势扭转依赖培训光环效应成见定型化相似错误警惕招收的四种人好汉当年型：曾经辉煌，念念不忘看破红尘型：历尽江湖闯荡，深味世态炎凉偏执古怪型：内心压抑、行为反差志大才疏型：经验甚少，劲头甚高二、育人——员工的培训管理员工培训管理我们把培训当作信仰，并且深信，培训正在改善着我们的最终财务成果——美国摩托罗拉公司不教而诛，谓之虐！——中国古语员工业绩不佳原因分析*人材人财人才人裁工作愿望工作能力培训的原则1、理论联系实际，学用一致的原则——要有针对性，切忌赶时髦、概念化、一般化2、知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则专业知识、专业技能/理想信念、价值观、道德观3、全员培训与重点提高相结合的原则——全员培训：有计划有步骤地对在职的各级各类人员都进行培训——重点提高：培训要有重点，回报率高的岗位要强化，管理人员、技术骨干、销售人员4、严格考核与择优奖励原则抓住培训需要的七大机会当企业面临以下情况时，便可考虑进行有关培训：1、员工工作效率不高或达不到工作要求2、员工的工作态度不当3、员工工作发生变化4、设备、工具、技术、流程、方法、制度等有所变化5、录用新员工6、企业文化创新7、员工存在知能差距确定培训目标1、认知目标：掌握概念、原理和规律2、技能目标：造就和提升员工的行为能力3、情感目标：确立/改变员工的思想、观点、心态4、应用目标：培养和提高员工的知识应用能力设计培训内容培训内容可分为六个层次1、知识培训2、技能培训3、制度或文化培训4、思维培训5、观念培训6、心理培训培训的方法1.讲授法：谁来讲授2.学徒制：师傅带徒弟3.工作轮换：扩展知识和技能，挑战性和乐趣4.会议法：销售例会5.录像：6.案例研究法7.角色扮演法8.拓展训练9.内部网络10.自我进修法聘请培训教师培训教师一般来自于两个方面：企业内部/企业外部。一般来说，知识培训、思维培训、观念培训、心理培训等应主要从外部聘请教师，制度或文化培训和技能培训等应主要从企业内部聘请培训教师。要让每一位管理者都成为“培训师”，让他们定期讲课。外聘教师，主要来自于高等院校、科研院所、咨询顾问公司、政府部门、社会团体、其它企业等。在外聘教师时，一定要注意适用性和经济性，而不能光看名气。评估培训效果1、意见评估。评估的主要内容是参训者的反应与满意度。从参训者对内容、教师、培训方法、培训设施等方面的反应来评估培训效果，确定满意度高低。2、学习评估。评估的内容是学习成绩的好坏。主要通过测试得出好坏的结论。3、行为评估。主要评估参训者受训后，在工作岗位上的表现。评估的项目包括：（1）哪些技能或知识已应用在工作上？（2）应用的熟练程度如何？（3）哪些知识可技能未能表现在工作上，原因是什么？4、绩效评估。从企业整体效益的提高来评估。评估时应着眼于长远绩效的改善。三、用人——员工的使用与调配委托——代理问题的思考•案例：主人与小花猫•原因分析：•——信息不对称•——目标不一致•存在的问题——逆向思维/道德风险•企业的对策——解决信息对称的问题——解决目标一致的问题员工评价的三个纬度动力性因素个性性因素能力性因素人员使用的基本原则1、人适其事指每个人都有适合自己能力和特长的岗位和具体工作。没有不能用的人，只有用不好的人企业要对员工的个性、特长进行了解，针对其特点安排相应的工作。人员使用的基本原则2、事得其人企业中的每项工作和每个岗位都找到合适的员工来承担不能出现无人负责的现象，而这个员工是能够胜任这项工作的退而求其次，拔高使用的现象人员使用的基本原则3、人尽其才充分调动员工的积极性，企业才能获得员工最大的主观能动性和使用效益主要措施：——绩效评估科学合理——激励机制健全有力人员使用的基本原则4、事竟其功把工作完成到最好，在现有条件下取得最好的效果管理者不只是简单的担心有人走了，更关心的是有没有更好的人来将工作做得最好。人员调配的原则因事设人原则为官设人者治，为人设官者乱——诸葛亮人员调配的原则用人所长原则李秉哲（韩国三星）：我把90%以上的精力都用在了人事工作和因材施用上唐代陆贽：录长补短，则天下无不用之人；责短会长，则天下无不弃之士。用人的误区：有瑕之玉遭冷落，无暇之石登大堂——用奴才还是用人才人员调配的原则协商一致原则贯穿各方面的细微的思想工作，做好各方面的沟通协商一致应建立在人事部门权威的基础上人员调配的原则照顾差异原则1.性别差异2.年龄差异3.气质差异4.能力差异5.兴趣差异人员职务升降的原则1.德才兼备原则2.机会均等原则3.民主监督原则4.阶梯晋升与破格提拔相结合的原则5.有计划替补和晋升原则人员流动理论勒温的场论美国心理学家勒温提出了个人与环境关系公式：B=f(p,e)B——个人的绩效p——个人的能力与条件e——所处的环境一个人处在不利的环境当中，很难取得应有的业绩，改变的方法往往是离开这个环境不利的环境：专业不对口，人际关系恶化，心情不舒畅，工作待遇不公平，领导作风专横，不尊重知识和人才人员流动理论卡兹的组织寿命学说组织成立年限组织内的信息交流水平（获得成果的数量和质量）1.55卡兹曲线人员流动理论卡兹的组织寿命学说组织也有一个成长、成熟、衰退的过程。组织的最佳年龄区为1.5-5年，这一区间内信息沟通水平最高，获得成果也最多。解决组织老化的办法是人才流动人员流动理论中松义郎的目标一致理论当个人目标与组织目标完全一致时，个人的潜能得到充分发挥；但二者不一致时，个人的潜能受到抑制解决的两条途径——个人目标主动向组织目标靠拢，引导自己的志向和兴趣向组织和群体方向转移——流动到与个人目标比较一致的新单位去，个人的行为会受到组织的认可与肯定阿希试验的启示*ABCX人员流动率主动流失：——指企业主动淘汰员工被动流失：——主要是员工跳槽人力资源管理一定要区分这两个指标被动流失率：越低越好主动流失率：要维持一定的比例人事风险的特征1、人是人事风险的始作俑者——来自企业内部而非外部，险源潜伏于企业自身——完全是由企业内部从业人员造成的，受当事人主观意志支配——并非不可抗力，只要制度健全，管理严格，措施到位，化解人事风险是可能的。人事风险的特征2、人事风险具有较大的隐蔽性与突发性行为受动机支配动机由需求引发非分需求是人事风险的根源所在非分需求需要伪装和掩饰，进一步增加了隐蔽性，同时注定了其爆发的突然性人事风险的特征3、人事风险的大小与当事人的职位正相关职位越高，权势越大，引发风险的险级越高；反之，则越低。——职位越高，受到的监督越少，越轨行为越容易发生人事风险的特征4、人事风险不可向企业外部转移人事风险属于道德风险，道德风险至今无法投保，企业只能靠自己防范和化解人事风险的表现1、非正常损失有形资产——贪污、挪用、挥霍……2、信誉损失3、干扰和破坏总体战略——执行走样、错失机遇4、降低配置效率5、阻碍组织发展，压抑创新动力和削弱组织凝聚力人事风险的防范1、正确认识人事风险，增强防范意识——人有利己主义倾向，搭便车和钻漏洞具有动力——不能指望在没有任何外力的作用下，人们能自行铲除自身的劣根，自觉消除人事风险——企业管理靠制度不能靠觉悟人事风险的防范2、加强企业文化建设，营造防范风险的氛围文化的核心是价值观及其行为准则人事风险的防范3、完善法人治理结构和监督机制必须构筑起两道防线：——道德和法制监管制度包括：竞争机制，责任机制，考核机制，约束机制，奖惩机制……四、留人——员工的激励企业员工成长的四个阶段兴奋期黑暗期成长期徘徊期员工士气低落的原因1、工作标准不合理2、工作评估不到位3、缺乏沟通4、没有工作地位，缺乏工作认可5、对企业缺乏信任6、薪酬制度不合理7、才与用不匹配8、晋升政策有问题9、没有安全感10、控制过严赫兹伯格的双因素理论保健因素：——不能使人产生积极性，但能够避免使人产生消极和不满情绪的因素。激励因素：——对人的积极性具有积极影响，能够使人产生满意的因素。赫兹伯格的双因素理论保健因素往往与环境或条件有关：比如：工作安全、工资、福利、工作条件、人际关系、公司政策与管理激励因素往往与工作内容有关：比如：成就、尝试、工作本身、责任和进步、认可、晋升麦格雷戈的X理论和Y理论X理论：员工天生懒惰，并尽可能逃避工作。Y理论：员工天生喜欢工作，有创造性和责任感，员工能自我指导并对目标负责。麦格雷戈的X理论和Y理论持X理论管理者：强制化管理——激励员工的工作必须通过指导、控制和强制。持Y理论管理者：人性化管理——通过创造一个使员工自己设置和实施计划的宽松环境来对员工进行激励。弗隆姆的期望理论员工选择做与不做主要基于三个具体因素：①对自己做某项工作能力的知觉——能不能做到②员工的期望——做到了导致某种结果的可能性大小③员工对结果的偏好——我对这种结果的需求强度亚当斯的公平理论公平信念的两个因素：投入与收益的三种对比1、自己的薪水与自己的付出相比2、自己的薪水他人的薪水自己的付出他人的付出3、自己过去的薪水自己现在的薪水自己过去的付出自己现在的付出对比对比员工感到不公平时①减少投入：缺勤、迟到、偷懒、怠工；②寻求增加薪水的途径；③说服自己来自我安慰④改变参照性他人的投入与成果⑤选择一个新的参照性他人；⑥逃脱这种局面：辞职。麦克利兰的成就激励理论人的基本需求满足