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目录1432薪酬管理概述薪酬体系的设计薪酬体系的评估福利的选择与决策学习目标掌握1.薪酬、福利、薪酬管理的定义；2.薪酬的构成；3.薪酬福利设计的基本原则；4.薪酬体系的基本类型。理解薪酬的功能和薪酬评估的依据了解1.薪酬及福利的实质；2.薪酬设计的流程与设计方法；3.福利的类型企业中不和谐的声音（1）为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？为什么我的学历比他高，凭什么我的待遇比他低？为什么我的资历比他高，凭什么我的待遇比他低？为什今年给我加80，凭什么给他加了100？为什么他可报销费用，凭什么我不可以报销？为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？为什么………？凭什么………？企业中不和谐的声音（2）到底该给多少？你们还有完没完？公司亏损谁负责？你们为什么就没有感恩之心？烦不烦？人力资源部在干嘛？马上给我做出薪酬改革方案！企业中不和谐的声音（3）是，我们马上负责整改！怎么整改？怎么做方案？怎样做才能“面面俱到”？我们到底有多大的权限？你们怎么还不满意？我说明……我解释…….你骂我？你也骂我？天哪，我该怎么办？……..HR部门关心的问题什么是薪酬设计？薪酬设计的作用？如何进行薪酬设计？如何进行职位评价？市场调查数据怎么用？……组织对自己的员工为组织所付出劳动的一种酬劳或答谢。包括直接的或间接的（图），内在的或外在的，货币或非货币的个人收益。第1节薪酬管理概述指在相对稳定的货币工资以外，企业为改善员工及其家庭生活水平，增强员工对企业的忠诚度、激发工作积极性等为目的而支付的辅助性货币、实物或服务等。薪酬经济性薪酬（外部回报）非经济性薪酬（内部回报）直接报酬间接报酬职业性奖励•职业安全•自我发展•职业灵活性•晋升机会社会性奖励•地位象征•表扬与肯定•喜欢的任务•交朋友的机会公共福利•医疗保险•失业保险•养老保险•工伤保险•生育保险•工资•奖金•利润分享•股票期权个人福利•养老金•辞退金•住房津贴•交通费•工作午餐•人寿保险带薪假期•培训•病假•事假•公休•节日假•旅游生活福利•法律顾问•心理咨询•托儿所•内部优惠商品•搬迁津贴•子女教育费广义的薪酬奖金福利薪金津贴股票期权……交换知识劳力时间技能经验创造力……薪酬实质上是员工和企业之间的一种交换或交易关系基本薪酬绩效薪酬津贴和补贴福利股票和股权基本薪酬•是员工能获得的稳定报酬，是员工收入的主要部分，也是计算员工其他收入的基础。•根据员工的职位，所承担的职责，所需要的技能等因素决定，常常忽视员工之间的个体差异。绩效薪酬绩效薪酬是指对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量，是对员工过去一个较长时间里所取得成就的认可。绩效薪酬具有“一次性”即不稳定性的特征，一旦员工停止努力，工作成绩下降，就会失去。津贴和补贴津贴：是对劳动者在特殊条件下的额外劳动消耗或额外费用支出给予补偿的一种工资形式。津贴分配的唯一依据是劳动所处的环境和条件的优劣。如地区津贴、野外作业津贴、井下津贴、高温津贴、职务津贴、放射性或有毒气体津贴。补贴：人们常把与员工生活相联系的补偿称为补贴，如交通补贴、住房补贴、生育补贴等。福利福利：是指企业为了保留和激励员工，采用的非现金形式的报酬。如培训、带薪休假、职工宿舍、托儿所、保险、福利礼品等。福利的特点（1）均等性（2）集体性（3）补充性（4）全面性股票和股权股票：是企业员工持有的股票；股权：是将企业一部分股份作为薪酬授予员工，使员工成为企业的股东，享有同股东一样的分红权。案例联想集团的薪酬福利体系联想集团的薪酬包括了四个方面：薪金（工资：月薪和津贴）、奖金（红包：每人都有份；表彰奖：公司级表彰和部门级表彰）、福利（社会福利和公司福利）和股票期权。联想集团的薪酬体系采用国外通用的CRG方式，柳传志们强调公平、公正和公开。奖金基本上是三种情况，一是集团的效益，二是所在部门的效益，三是个人的表现。还有就是福利。联想取高不取低：如住房公积金，国家规定每个人要把他工资的4％-8％存起来做为住房基金，联想就存8％。个人出8％，公司再给你出8％。另外，联想有一个员工持股会，员工持股会有35%的股份。为每一位员工提供免费午餐工资：是保证“吃得饱的”奖金：是保证“干得好的”福利：是保证“跑不了的”保障功能•保证员工及其家庭生活与发展需要•激励员工努力，积极工作调节功能•劳动力合理配置和劳动力素质结构的合理调整效益功能•薪酬投入是雇主获得经济效益的源泉激励功能案例戴尔公司中国分公司的员工持股1999年8月，戴尔公司中国分公司的每一位员工，大约得到了200股美国戴尔公司的股票期权。在被授予的3个月后，该公司股票已经上涨了50美元，从而使每一个雇员获得了大约10000美元的帐面收益。戴尔公司中国分公司的负责人相信，股票期权将会对员工产生极大的激励作用，并将为公司引来更多的人才。在美国，不仅仅是这些著名大公司实施股票期权激励计划，美国350家最大公司中将近30%实施了员工普遍持有股票期权计划，用于员工激励计划的股票平均占股票总数的8%左右。在计算机公司，这一比例高达16%。第2节薪酬体系的设计合法性内部一致性外部竞争性与员工贡献相符合法性第四十六条工资分配应当遵循按劳分配原则，实行同工同酬。第四十八条国家实行最低工资保障制度。最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规定，报国务院备案。第五十一条劳动者在法定休假日和婚丧假期间以及依法参加社会活动期间，用人单位应当依法支付工资。第三十一条用人单位应当严格执行劳动定额标准，不得强迫或者变相强迫劳动者加班。用人单位安排加班的，应当按照国家有关规定向劳动者支付加班费。国家规定的加班费计算方法平时晚上的加班费是本人工资的150%，双休日是200%，国定假日是300%。但这只是国家规定的比例，加班费发放额的关键是工资基数。职位薪酬体系能力薪酬体系绩效薪酬体系以职位为基础以绩效为基础以能力为基础职位薪酬体系职位工资制：是首先对职位本身的价值作出客观评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职位的从业人员与其职位价值相当的工资的一种工资制度。优点职位价值与薪酬联系，体现了薪酬的内部公平性；有利于激发员工的进取心；操作比较方便。缺点缺乏灵活性；组织结构趋于扁平化，提薪难度加大，工作积极性可能受挫；无法对员工拥有的知识和技能进行报酬；新的工作方式如项目小组等，难以确定职位薪酬；容易出现员工工作按部就班，不愿创新等情况。能力薪酬体系能力薪酬体系：是根据员工在特定工作岗位所具有的完成工作的能力来确定其基本薪酬的薪酬体系。优点：为员工提供更为广阔的职业生涯道路，能更好适应扁平化组织；有利于鼓励员工不断学习新知识、技能和能力，培养核心专长和技能；有利于组织核心能力的培养。缺点：能力并不等同于现实的业绩；能力的评价相当困难；操作复杂，难以实施和维护绩效薪酬体系绩效薪酬体系：薪酬的一部分是根据员工近期工作绩效来决定。员工的工资随工作绩效的不同而变化，并不是处于同一职务（岗位）或技能等级的员工都能拿到相同数额的工资。优点：短期激励效果好缺点：使员工只重视眼前利益，不重视长期发展；缺乏学习新知识、新技能的动力；只重视自己的绩效，不重视鱼人合作、交流。确定企业薪酬战略工作分析薪酬定位薪酬制度的实施和修正职位评价薪酬调查确定薪酬水平；要根据企业自身状况选用不同的薪酬水平，在薪酬定位上，企业选择领先策略或跟随策略等。薪酬结构设计修正薪酬方案实施重复出现的问题，根据环境变化和企业战略适时跳帧薪酬方案。职位评价职务评价在工作分析的基础上，对职位所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。职位评价方法等级评定法套级法海氏工作评价法（黑点法）等级评价法通常以工作说明作基础，把全企业的所有职位逐一配对比较，按各职位对企业相对价值或重要性，排出顺序以确定职位的高低。套级法又称标尺套级法，预先制定一套供参照用的等级标准（即所谓“标尺”）再将各待定级的职位与之比照（即所谓“套级”）从而确定该职位的相应级别。案例-文秘类职位分级标准等级职位说明1级从事打字、文件保管等常规性的办事员类工作；需作一些简单而重复性的计算；工作是在严守明确的规划及严密检查与指导下进行的。2级从事秘书性及高级文书性的工作，工作中需要一定主动性，并需作一些独立判断与处理。3级主管三名或更多从事1级或2级工作的人员；需对会计等一定专业领域具备坚实的业务知识基础；需进行复杂的运算。海氏工作评价法（黑点法）海氏工作评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。薪酬调查薪酬调查：就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。常用的方法:委托调查公司企业自己调查企业间相互交流信息案例：诺基亚的薪酬调查为了让比较基数——行业同层次员工的平均薪酬水平——能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1—1.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。薪酬结构设计主要任务确定职位的相对价值与对应实付薪酬之间的关系；设计薪酬结构，确定薪酬构成项目。需要考虑的因素层级关系、个人技能和资历、工作时间、个人绩效、福利待遇等多种因素。不同薪酬体系下薪酬构成项目比较薪酬体系类型付酬项目类别名称及所占比例职位薪酬体系职务（岗位）价值技术与培训水平年龄和工龄绩效岗位工资（86.9%）工龄工资（11.1%）能力工资（2%）技能薪酬体系职务（岗位）价值技术与培训水平年龄和工龄绩效职务津贴（5%）技术等级工资（90%）生产津贴（5%）绩效薪酬体系职务（岗位）价值技术与培训水平年龄和工龄绩效基本工资（20%）绩效工资（80%）薪点法因素比较法评分法排序法分类法分类法分类法：是指各岗位依其职务、职责、技术、工作条件和其他相关工作要素的不同而分成几类，将特定岗位的职责与各岗位的职责相对比，以同类岗位为参照，确定其相应价值。1•确定合适的工作岗位登记数量2•为各种工作类别中的各个级别进行定义3•根据工作岗位等级定义对职位进行等级分类4•评定岗位之间的相对价值和关系实施步骤分类法的主要特征能够迅速地对大量的职位进行评价，可用于多种工作岗位的评价，简捷快速，避免了必须对数量非常大的许多职位同时进行定位的麻烦。排序法排序法：是根据各种工作的相对价值或它们各自对组织的相对贡献，由高到低地进行排列。排序法师一种最简单的职位评价方法。1•获取职位信息2•选取职位3•选择报酬要素4•职位排序5•将评价结果合并实施步骤评分法把岗位分为关键岗位和非关键岗位选定岗位的主要影响因素，选择报酬因素，采用一定的分值表示每一个因素，并要细化为次级要素和层次进行要素权重分配，用预先规定的衡量标准，对所有工作岗位的各个因素逐一评估给出分值经过加权求和，得到各岗位的总分数，在按照此分数值的大小对工作进行排序、归类薪点法薪点法：是把工作的构成要素进行分解，按照事先设计的结构化量表对每种工作要素进行估值。每项职位分配到的总薪点数，取决于它的相对价值，也即是其在薪酬结构中的位置。薪点也是企业分配的最小价值单位，它随赋予每个薪点的货币价值的不同而代表不同金额，也叫薪点值。员工收入=点数×薪点值薪点值：月度工资总额÷总点数如：某岗位点数为100点，每个薪点值为1.5元；则：收入100点×1.5元值=150元。因素比较法因素比较法：将所有岗位的内容抽象为若干个要素，根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。该方法不用关心具体岗位的岗位职