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1新進人員職前訓練互動式光碟之規劃與設計—以H公司為例徐慧君國立中央大學人力資源管理研究所研究生黃同圳國立中央大學人力資源管理研究所教授壹、背景新進員工的職前訓練，不但可加速新進員工熟悉公司運作及明瞭其工作的職責，更重要的是可以透過良好的規劃而使員工產生一種被重視和被尊敬的感覺，因而可以大大的改變員工的思想以及工作習慣。有系統、良好規劃的職前訓練課程，不但可以協助新進人員了解未來工作的方向，更可以幫助新進人員做好份內工作。相反的若服務機構無法提供有系統的課程給新進人員，新進人員將容易產生挫折感，無法接受現有環境，甚至會造成人員提早離職的現象(DiMauro&Mack,1989)。職前訓練常使用Orientation一詞，有認識方位及方向之意，即協助新進人員認清自己所在之位置及工作方向；其內容重點應包括介紹公司的理念、目的、組織、政策、環境、考勤規章等，目的就是在防止剛進入公司的新人對於實際的工作執行上產生現實震撼(朱寶鈿，1972)。所以許多公司為協助新進人員了解工作環境以及適應實際工作要求，每年皆進行新進人員的職前訓練。訓練是一種人力資源發展的活動；有效的職前訓練或在職訓練，可以增強個人的能力，使其在工作上做更好且適當的發揮，以提昇工作的績效。而影響訓練成效的因素很多，除了訓練者與受訓者所重視的「訓練的課程內容」，在眾多討論「舉辦訓練方法」或「訓練過程」的著作中，也多將「分析」視為其中重要的內容。「分析」包括：目前的工作是否藉由「訓練活動」，可以有效的改善？而「訓練的課程」應包括那些呢？這必須分析目前工作上或將進行的工作有那些是瓶頸所在？其困難2度、複雜度、施行頻度、訓練後可望改善的成效如何？受訓者目前的狀況、需求或是訓練者的期望等等。因此，為了使職前訓練能有效率的發揮其功能，除了周詳的規劃和確實執行訐估外，本次專案更探討了新人對於職前訓練的需求。過去大多的新進員工職前訓練多利用書面資料或是觀看錄影帶來介紹公司的歷史沿革、營運範圍和部門介紹，然而最後新人對於公司的了解仍多是來自於自身的摸索和嘗試，如此便未收到當初安排職前訓練的效益。而新進員工仍然必須經過長時間的歷練才能更加體會企業的文化，因而對於組織的認同感也就不如預期。所以規劃新進人員的職前訓練，以提升新進員工對於公司的了解及滿意而對於公司更加投入，便必須實際了解新進人員在進入公司之初，他們究竟需要些什麼，而不再只是單方面由公司的角度思考新進員工必須知道什麼。同時，對於職前訓練的安排似亦可採用有趣生動的活動，以加深新進人員的印象，在潛移默化中也影響其工作態度。此次新進人員職前訓練光碟版專案，為了幫助新進人員對於公司的了解與工作的適應，公司擬藉由實際了解新進人員之需求，進而規劃一有效益的職前訓練。因而，由新進人員的角色著想，了解當新進人員在接受公司的新進人員職前訓練時的感受為何？以及日後實際工作時需要如何的課程內容？以更加幫助新進人員在工作上的適應。而此次新進人員職前訓練光碟版專案將由兩大方向為出發點，不但提供新進人員應具備的對於公司和工作的知識面了解，更考量了新進人員的心理層面上的適應程度，進而提升新進人員對於職前訓練的滿意而有良好的工作滿足與組織承諾。茲將此專案的立意描述如下：1.新人職前訓練滿意度是來自於知識面以及心靈層面的鼓舞：學者桑代克的效果律曾指出，一切學習，若能滿足學習者的各種需要，自然能使學習者自動積極的學習和提升學習效果，心理學上也指出，缺乏某種學習願望或激勵感的人不能學習，這裡所指的激勵感包含了「價值」與「需要」，因此受訓者對3於「受訓課程」的「需要性」及「重要性」的看法是探討「訓練效果」的重要因素(鄭惠美，呂槃，1991)。所以新人職前訓練所預期的效果，必須提升新進員工的應具備工作知識與情感上的滿足。2.確保新人職前訓練的實施是適時(BestTime)、適人(BestPeople)以及適所(BestPlace)，使新進人員的思想觀念與企業經營方向一致，且培養新人對公司的向心力(周戰峰，2002)。貳、文獻探討一、教育訓練的體系：一般企業實施教育訓練時，常需以其所面臨的需求與情境而做適當的安排，故企業為有效維持生存發展，而將人員安排於組織結構之中，執行生產、財務、人事、行銷等功能，同時透過階層分權執行日常業務。因此，依組織結構而發展之教育訓練體系，在水平(職能別)方面，可依組織各項功能之區別而形成「職能別訓練」；在垂直(階層別)方面，成員的關係依職級的不同而區別。由於組織中每位成員兼具職能與階層雙重身分，因此，這兩種訓練體系必須密切配合，相輔相成，才能不浪費資源，達成教育訓練的目標。而職前訓練則是屬於針對新進人員的基礎訓練。階層別訓練經營者訓練管理者訓練監督者訓練中堅職員訓練一般從業員訓練職前訓練圖2-1企業訓練之體系資料來源：黃英忠(1993)，產業訓練論，三民書局，P.182職能別訓練部門別訓練訓練及個別管理訓練(人事、生產、行銷、財務)實務及操作訓練基礎訓練經營者管理者監督者中堅職員一般從業員新進從業員4二、職前教育的定義：新進人員職前訓練(OrientationTraining,O.T.)，通常被視為是教導(Indoctrination)或指導訓練(InductionTraining)，通常由人力資源部門介紹各種職位上承辦的業務、公司內主要幹部、福利政策和運作程序。新進人員是否能順利的工作轉移(JobTrainsition)，O.T.必須妥善安排並且有系統地進行(Santo,1978)。而本次研究的職前訓練係指對新進人員於正式任職前給予訓練，使其能對所從事的工作及環境有所瞭解，並且能勝任愉快。而在此階段的訓練目的最主要乃是在建立新人的自信心、熱心、耐心及培養其工作興趣，並授予基本知識及技巧，使其對於公司能有初步的認識與概念。職前訓練對於新進人員而言，不僅是技能訓練更是激勵教育、精神教育和溝通教育。因為職前訓練除了提供給新進人員基礎的技能訓練，讓新進人員了解工作環境、組織型態和工作條件，並且施以所欲擔任工作所需的技術和工作能力訓練，使其具有優良的生產能力。同時藉由職前訓練的良好規劃，給予剛進入公司的新人一種被尊敬與重視的感覺，更可以提升新進人員在心靈層面上的鼓舞，提高員工的工作情趣，激發員工的工作表現，培養正確之工作態度，以達到激勵之效。另一方面，職前訓練也是新進人員體驗公司的第一次正式活動，不但可以傳遞公司的精神教育，加強員工的向心力、團隊精神、培養員工以廠家為家的歸屬感，以及使具有高度責任感等；也可以更加強化新進人員有關公司組織的了解，公司政令之宣導，使經營者與員工能夠站在同一陣線，同心協力。三、訓練的程序：依據黃英忠(1993)對於訓練活動過程提出的模式，如圖2-1，綜合了國內外各學者關於訓練程序的論點，基本上其程序皆是相同的，即認為訓練系統應包含有分析、規劃、執行與評估等四階段。職前訓練的規劃步驟亦是如此。5圖2-1訓練的模式(黃英忠，1993，產業訓練論，三民書局，第31頁)(一)訓練的需求分析：在訓練需要分析的領域中，McGehee和Tayer(1978)無疑是最有影響力的專家之一。他們認為欲以訓練獲致機構之目標，務必仔細地評估公司內的訓練需要，即確定何項目標可藉訓練之助，何人需要加以訓練和訓練的內容為何。1.組織分析(Organizationanalysis)由於辦理訓練的主要原因之一是為了達成組織目標，即組織分析基本上係就整個機構的目的、計劃、資源等予以分析，以決定訓練重點應置於何處。所以在組織分析的工作中，除了需檢視組織目標外，尚需分析人力資源、績效指標及組織氣候。2.工作分析(Taskanalysis)工作分析是系統化地搜集工作的資訊，而就訓練發展而言，工作分析可用以決定與實地工作績效相關的訓練發展目標，因為其指明完成工作所必須的任務與績效。故工作分析可以決定那項工作需要接受訓練，除可以鑑定受訓者所須的知識、技能與態度等內容外，也可作為建立訓練目標之基礎。3.人員分析(Personanalysis)企業訓練的對象是員工，故應該從人員的現況來分析其需求。從個體的角度來看，個人若未能達到某項工作任務的要求水準，自當接受訓練，而需要接受何種程度或方式的訓練，通常要參考個人特質與人際之間的關係而定。另一訓練的需求訓練的計劃訓練的實施訓練的評估回饋(Feedback)6方面，從整體的角度來看，現有或未來所需的人力分佈狀況，是決定調整或訓練的重要因素；而人力分析項目基本上有：人力素質分析、人員績效分析、人際關係分析及人力特性分析等。(二)訓練的訓劃擬定：在適當地確認訓練需求後，接著便是建立一套有價值的目標和訂定明確的行為方針。1.計劃資料的準備：為擬定完善的計劃，需先有完善的資料來支持。而要建立訓練計劃所需相關的資料，約有下列數項。(1)組織與工作資料：訓練的目的，是要使人員達成工作的說明書與規範等，因此，組織的計劃與目標、組織的結構、工作相關的說明書與規範等，均是訂定計劃的參考資料。(2)人力資料：員工的人力結構，如年齡、學歷、專長等，直接影響訓練的方式與本質。(3)訓練記錄：由以往的訓練記錄，不僅能瞭解員工曾受過何種訓練，更能從中分析比較其成效如何。(4)其他資料：其他如訓練資料、課程資料、評估資料、員工表現資料等，可視訓練所需而採用之。2.訓練的對象與項目：從需求評估的結果中，可瞭解那些員工必須做到與實際做到間的差距，而其差距即成了該員工訓練之項目。3.訓練的目標：決定受訓人員與項目後，即應決定經由訓練所要達到的目標。4.採用何種型式訓練：為達到既定的目標，合適的訓練形式應考量，如訓練環境、受訓人數和訓練項目等因素。5.擬定實施計劃：此項為依上述各項基準而擬定的實施計劃，除了明確規劃訓練對象、項目、目標及形式外，尚須對下列諸項進行計劃：(1)選定訓練主持人、指導與輔導人。此項人選可由參加訓練人員之上級主管、訓練部門人員、具有豐富經驗員工或學者專家，從中選擇適當人選。(2)決定教育訓練的課程與教材。7(3)確立所需之教學設備並決定地點。(4)計劃實施教育訓練時間，視訓練本身的需要配合單位作息時間而決定之。(5)評估所需經費。如此可以使訓練有足夠的經費，同時也可用以檢討其成效價值。(6)建立查核及檢討訓練的方式。訓練執行時，須有一套回饋方式來查核其進行的情形；而訓練的成果，必須檢討是否達成原訂的目標。(三)實施訓練：人員訓練實施的方式常依訓練機構所不同而分為工作內訓練(On-the-jobtraining)與工作外訓練(Off-job-training)。工作內訓練係指受訓者在其工作埸所接受相關知識、技術與能力的教導；而工作外訓練則是指受訓者在實際工作埸所以外的地點進行學習的課程。就訓練的方式則有多種分類方式，可如下排列(羅啟峰，1995)：1.依對象分：階層別，職能別2.依埸地分：工作中訓練(OntheJobTraining)，工作外訓練(OfftheJobTraining)。3.依時間分：職前訓練、在職訓練及晉升訓練。4.依功能分：一般性技能、改變行動及態度技能、開發創造性與提昇解決問題功能技能以及指導部屬和提昇管理能力技能。5.依內容分：演講式、討論式及個案研究等。(四)評估訓練績效：訓練效果的評估指的是，組織對員工之訓練應於訓練計劃中明訂訓練目標及對訓練結果的評鑑。其主要原因是可以減少投入之人力、物力及財力，更重要者為希望訓練結果能瞭解其極大化的程度，因為訓練也為組織投資的一部份，能回收多少自必需要予以評估。所以自然希冀職前訓練也能在良好的規劃下得到新進人員對於公司的績效上有所正面回饋。8四、職前訓練的方法：職前訓練的方法有導引訓練、工作指導訓練、教練式與顧問式、演講法、自我教學法、角色扮演、視聽教學及陪同招攬訓練等八項(羅啟峰，1995)。1.導引訓練：如同新生訓練，有系統地給新進員工介紹其應當知道的基本知識、技術及態度，好讓新進員工知道如何把工作做好。2.教練式與顧問式：”教練式”是指管理人和受訓者一對一的指導方式，有經驗的管理人持續提供關於員工應表現的方針和建議。”顧問式”係由資深人員照顧與指導較資淺人員，