有色人才视点

·1·有色人才视点2010·第1期·2·有色人才视点2010·第1期对企业而言，薪酬管理就是对本企业员工报酬的总额、结构和形式进行确定、分配和调整的过程。企业有效的薪酬管理在吸引优秀人才、留住核心员工、激励员工提高技术技能及工作效率，实现企业战略目标最大化等方面具有至关重要的作用。21世纪是一个人力资源竞争的时代，传统的薪酬管理模式已经不能适应新的环境要求。如何利用好薪酬这个激励杠杆，充分调动企业员工的工作积极性，以实现企业目标最大化是企业人力资源管理者必须考虑的问题。目录3.薪酬管理——企业运营中的平衡装置与制动系统5.企业薪酬问题及应对策略8.建立多元化薪酬制度促进企业发展11.怎样才能做好员工绩效考核工作13.2009年全国有色金属行业薪酬分析17.IBM的薪酬管理举措20.研究院建立岗位薪资价位制度的探索与实践23.什么样的薪酬制度更能提高员工的满意度25.如何构建高激励性的薪酬体系主管单位：中国有色金属工业协会组织人事部主办单位：有色金属工业人才中心主编：丁跃华010-62241513副主编：谢承杰010-62218766责编：侯圣君010-62239501编辑：谷健男010-62246615美编：王岩010-62246615传真：[phone]地址：北京市海淀区首体南路9号主语国际商务中心7号楼402邮编：100048·3·有色人才视点2010·第1期薪酬管理——企业运营中的平衡装置与制动系统■周正宁企业的经营管理活动可以简略地归纳为价值创造、价值评价、价值分配三个结构性环节，即企业管理的内在管理价值链，而薪酬管理是价值链运行过程中的重要环节和激发点。可以说，薪酬管理与企业的生存、发展息息相关，是企业运营中的平衡装置与制动系统。薪酬体系在企业运营中的发动机作用企业作为社会的基本经济单元，无论是从生存，还是发展角度来看，其存在的根本意义就是创造价值。而价值的创造有赖于不同职位的员工通过努力完成岗位职责来实现。如何对这个过程进行科学的评价和有效激励，也就成为企业管理的内在关键。企业薪酬管理的重点在于能否形成内在的压力传递机制和激励机制。压力机制形成的关键点存在于价值评价过程中，是以绩效考核为典型特征的，绩效管理是压力机制的强化点。压力机制能够保障企业顺利向组织以及成员传递目标和市场竞争压力，使组织成员明确目标、知晓策略、清晰路径，使组织成员能够有效地理解目标并承载重负。而激励机制形成的关键点在于价值分配过程中，是以薪酬体系为典型特征的，薪酬管理是激励机制的强化点。激励机制能够保证组织成员具有高涨的热情、积极的心态和健康的愿望，从而促进组织成员不断进行更具·4·有色人才视点2010·第1期成效的价值创造，正是这两种机制，共同形成推动企业成长的动力机制。通过以上分析，可以看出，薪酬管理是整个企业运营中的重要动力环节，只有构建一个有率的薪酬体系，才能保障企业的顺利运营。薪酬体系各要素在企业管理中的意义薪酬体系对企业的平衡制动作用是通过其各要素来分别调节和表现的。在不同企业中，薪酬结构具有不同的表现形式，但无论要素表现的具体形式如何，其中蕴含的基本管理思想具有共通性。明确各薪酬要素内在的管理含义和指向，对于企业依据自身情况调整薪酬结构具有重要意义。（一）基本薪酬(或固定薪酬)：反映任职者职位的基本特质，它反映了公司对员工的基本责任(基本生活需要的满足、职业的基本保障)，也反映员工起码的职位责任和素质能力要求，是双向基本价值观的表达；（二）浮动薪酬(或绩效薪酬)：反映公司战略对职位的目标性要求和全部假设价值的特征，并反映公司对该职位上员工的表象能力、行为态度的要求，是企业对外部竞争环境下企业发展需要的表达；（三）奖金：反映公司战略对职位的任职者超越常态目标的要求和额外价值的取向，是企业价值观中对共同成长的表达。基本薪酬和浮动薪酬可以理解为企业为了达成基于生存与发展的基本目标而必须支付的成本费用，是企业必不可少的支出。而奖金与之不同，理论上它不是人人都有的，只有那些创造了超额价值的任职者才有资格获取；其次，它的财务属性应该归结为可分配毛利，这一点与分红权类似。基本薪酬更加倾向于企业战略目标下赋予职位上的能力标准，而浮动薪酬更加倾向于职位的任职者实际的能力素质表达，更具有结果导向性。奖金在这点上与浮动薪酬的导向类似，只是程度上表达的更为强烈、更为深远。上述薪酬结构在企业运营中会形成不同职工薪酬的差异，适当的差异能够促进职工产生更加符合工作预期的方向努力，形成职位之间的竞争，任职者才愿意成为优秀的人，才愿意向往目标要求更高的职位，从而体现出薪酬管理的效率和作用。（四）福利：福利主要是一种补充性薪酬，他能够对上述薪酬结构在企业实际运用中形成的差异进行一定程度的弥合。这种弥合是薪酬系统中的一种平衡机制，是企业实行人性化管理，承担社会责任的一种具体表达方式。它在企业树立自身社会美誉度和行业地位、维系人才吸引力、保持企业稳定性等方面发挥着重要作用，是企业人才竞争机制的重要补充要素。通过上述分析可以看出，不同要素在整个薪酬管理体系中所发挥的作用不同，企业应该针对自身所处的不同情况来对各薪酬要素进行调解和梳理。从而充分发挥薪酬体系合理分配和有效激励的作用，提高企业整体效率，促进企业成长。·5·有色人才视点2010·第1期企业薪酬问题及应对策略■徐金旗现在许多企业实行的是”岗位工资制”，将工作单元划分成若干个不同级别的”岗位”，通过岗位系数的差别在工资方面对工作在苦、脏、累岗位上的职工进行倾斜，以期达到激励员工工作积极性的目的。但在实际操作过程中存在一些问题。一、现行企业岗位工资存在的问题（一）岗位系统都是按照以前的经验及管理者的主观臆断来定的，缺少科学的岗位分析与岗位评价，使岗位系数的确定比较主观，不能科学准确地反映不同岗位的差别，同样系数的不同岗位需付出的综合劳动量可能差别很大。（二）由于系数依附于人，一个人一旦确定了工作岗位之后，不论实际完成的工作质量如何，系数都是不变，甚至一些人拿着某岗位工资却根本不在这个岗位工作；工资和奖金都以这个基本静态的岗位系数作为分配依据，无法反映出每个人的实际工作量以及在技能、工作能力、工作态度方面的差别，出勤不出力现象无法有效遏制，难以有效调动员工的积极性。（三）现行岗位工资制度的另一个问题是缺少合理可行的人力资源流动和优化配置的功能，一个人确定了工作岗位以后几乎是终身制的，缺乏合理和有效的流动途径，不能达到人尽其才、才尽其用的效果，对企业的人力资源是一个极大的浪费。从上可以看出，所谓的岗位系数并不能准确反映每个人的真实劳动，建立在岗位系数上的工资和奖金分配制度起不到有效的激励作用，这已经成为制约激励管理有效性的关键问题。二、现行企业薪酬结构存在的问题现行岗位工资结构主要包括以下几块：岗位工资。按照岗位系数的高低来确定岗位工资多少。由于岗位系数不科学，所以也带来岗位工资的不·6·有色人才视点2010·第1期合理。基础工资。是员工基本保障部分。依据企业实际确定，一般按所在地最低工资标准确定。奖金。奖金相对来说是比较灵活的工资项。但在具体的分配过程中，也有较大的不合理性。因为奖金的分配需要根据员工个人绩效来确定，但在确定员工个人绩效方面，存在难以量化的问题，所以奖金的分配公平性比岗位工资所带来的问题更多。津贴。主要包括岗位津贴、资格津贴（职称津贴等）、高温津贴等。这些津贴基本上与岗位相联系。福利。包括午餐费、交通补助、菜蓝子补助等。这些都是依据企业的实际情况来确定，金额不大。从工资结构上看，主要的缺陷是：一是缺少技能工资。如从事同样的工作，技能高或学历高的员工，一般情况下完成的工作质量与效率要高，因此增加技能工资，能体现工资结构的合理性。二是缺少工龄工资。要承认员工过去对企业的贡献，因此增加工龄工资，也有一定的合理性。三、薪酬体系的设计（一）薪酬体系的设计原则1、认可性原则。如果设计出来的薪酬体系不能为员工所认可和接受，那么无论其技术方面做的是多么的出色也是没有任何成效的。因此要让员工明白现行的薪酬决策是怎样作出的，工资结构为什么要设计成某种形式，企业为什么要对工资结构进行某种调整，为什么这种决策是最适合本企业的等。可以采用让员工参与薪酬决策，运用有效的方式与员工进行沟通等方法来使员工认可和赞同薪酬体系。2、公平性。公平性是指企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬制定是否公正的认识与判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时首要考虑的因素。公平的赏罚是获得员工信任、争取员工支持并为企业作出更大贡献的基础，一般来说，合理的薪酬应满足以下三个条件：（1）外部公平性。同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同，因为此类职务对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑力和体力也相似，薪酬水平也应大致相同。（2）内部公平性。即同一企业不同职务的员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献，只要比值一致便是公平。（3）自身公平性。即同一企业中占据相同岗位的员工，其所获得的薪酬应与其贡献成正比；同样，不同企业中岗位相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。3、竞争性。竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到所需人才并留住人才。要有竞争力，就必须为他们提供高于同行业其它企业的薪酬。4、激励性。激励性是指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，为每个员工提供公平均等的机会，提倡和鼓励竞争，让有能力、诚实肯干者在竞争中脱颖而出并获得高报酬，激励员工为追求本企业效益最大化作贡献，反对平均主义。总之，在进行薪酬体系设计过程中，要综合考虑以上原则，灵活制定出最有效的薪酬方案，将员工的利益与企业的目标和发展前途有机地结合起来。（二）薪酬体系的设计1、岗位分析岗位分析是确定薪酬的基础，结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和岗位关系，人力资源部和各部门主管合作编写岗位说明书。2、岗位评价岗位评价（或称岗位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。企业内部均衡·7·有色人才视点2010·第1期失调有两种情况：（1）差距过大差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，这会造成普通员工的不满。（2）差距过小。差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率，当内部均衡不适当时，则会大大降低员工的工作效率，而薪酬体系中的岗位评价正是为了解决企业内部均衡失调问题。岗位评价一是比较企业内部各个岗位的相对重要性，得出岗位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的岗位评估标准，消除不同公司间由于岗位名称不同，或即使岗位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的岗位难度差异，使不同岗位间具有可比性，为工资的公平性奠定基础。岗位评价是岗位分析的自然结果，同时又以岗位说明书为依据。岗位评价的基本程序是对每一个岗位所包含的内容进行相互比较。另外需要指出的是，科学的岗位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度和创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。另外，现在国际上有一种趋势，即企业内的岗位等级逐渐减少，而工资级差变得更大。3、薪酬结构设计在进行完岗位评价之后，企业就可以根据自身的实际情况，确定合理的薪酬结构。薪酬的构成要素主要有岗位工资、基本工资、绩效工资、技能工资、年功工资、津贴、福利等。在确定人员薪酬时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其岗位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效；在薪酬结构上与其相对应的分别是岗位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为