某某集团人才评价中心开发方案

1XX集团人才评价中心开发方案1什么是评价中心评价中心(AssessmentCenter)，在第28届评价中心国际会议给出的定义是：评价中心是由对多次行为的标准化评估构成的，由许多受过训练的观察者运用技术手段，对被评价人主要从专门设计的模拟情景中表露出的行为做出判断，这些判断被提交到评委参加的会议上或经过统计方法加以分析整合。在为达成评分意见统一的讨论过程中，每位评委要全面地解释被考核人行为的原因，提交评分结果，讨论的结果是按照设计好的以测度被考核人行为的维度/竞争能力（Dimension/Competence）或其它变量给被考核人绩效总评。应当运用统计的方法以符合专业认可的标准。简单地说，评价中心就是一种测定一群人中每个个体在多种情景事件（Exercises）中表现出的行为特征的操作程序。评价中心源于20世纪20年代，最初用于军事目的。1948年出版的《对人的评价》第一次使用了“评价中心”一词并详细介绍了评价中心在第二次世界大战期间在军事上的发展与应用。布奈博士（DouglasBray）和比哈莫博士（WilliamByham）是早期对评价中心进行工业应用研究的著名心理学家。布奈博士1956年应美国AT&T公司之邀负责设计并指导对贝尔系统管理人员的职业发展进行纵向研究，引入26个维度以及业务游戏（BusinessGame）、无领导小组讨论、文件筐作业等测评情景，连续两个夏季共对422名员工进行了测试，在随后的25年内又对这些人中依然留在公司内的至少进行了两次以上的评估。评估获得了成功，并成为贝尔系统管理人员获得晋升的标准评估手段。2评价中心的作用1、用于筛选人员。重点在于挑选这样的应聘人员，他们表现出胜任工作岗位所必需的行为；2、用于员工职业发展。重点在于考察员工哪些方面有优势，哪些方面尚欠缺，接着进行培训以克服缺陷。3评价中心的评分维度人们总是希望能从尽量多的方面对被评价者进行评价，但人的信息加工能力是有限的,如果评分维度过多，就会增加评分者的信息加工负担，造成评分误差。Russel的研究表明，如果评价中心的维度过多，评分者对某个维度的评分就会受到其它维度的影响，从而产生晕轮效应。这样，一些维度尽管表面上名称不同，但在实际评分时却被当作同一个维度进行评价，这就违背了设计者希望区分多个维度的初衷，并浪费了资源。Gaugler和Thornton曾研究了评分维度的数目对于评分的影响。研究者让评分者分别使用3个、6个和9个维度对被评价者的行为进行评价。结果表明，使用3个维度时，对行为分类和评分的准确度(ratingaccuracy)最高；而使用6个维度时，行为观察准确度(observationalaccuracy)最高。因此，他们提出在评价中心中应尽量减少评分维度。国内研究者吴志明也曾做过相似的研究，他的研究表明，评分维度为3个和6个时，评分者的评分一致性都很高，而评分维度为9个时，评分者的评分一致性会有很大的下降。因此从加强评分一致性与改善评分效果的角度出发，他建议在评价中心的一个测评情境中，评分维度应以6个左右为宜。24评价中心中的评分效果评价中心中的评分是一个非常复杂的过程。评分者要从被评价者所表现出的诸多行为中辨别、筛选、记录其典型行为，做出最终评价；观察和评价的过程需要在很短的时间内完成。这些对评分者的要求是非常高的。衡量评分效果通常有两个指标：（1）、评分准确度（rating-accuracy），即将评分者的评分与专家的评分（又称基准分数，TrueScore）进行比较，两者差异越小则评分越准确，它反映的是评分的结果；（2）、行为观察准确度（behavioral-accuracy），指评分者对被评价者典型行为回忆（或再认）的准确程度，它关注的是评分者的信息加工过程。5改善评分效果改善评分效果最有效的方法，就是在评分之前，由专家对评分者进行系统的培训。目前最常用的培训方法有两种：行为观察培训法（Behavioralobservationtraining）和参照系培训法（Frame-of-referencetraining）。1、行为观察培训法（Behavioralobservationtraining，简称BOT）行为观察培训法着眼于评分者的“观察”，而非“评分”。Thornton和Zorich假设在评分时，评分者的观察过程和评分过程是分开的。他们认为，评分者的观察过程包括对被评价者行为表现的觉察（detection）、知觉（perception）和回忆（recall）（或再认，recognition），而评分者的评分过程则包括对信息的分类（categorization）、综合（integration）、评价（evaluation）。Thornton等人认为评分误差主要是由于评分者评分时掌握的信息不足所致，因此，如果能够设法改善评分者对被评价者行为的观察，评分的有效性就会提高。BOT并不关注评分者对信息的综合和评价，而主要是教授给评分者一些观察和记录被评价者行为的方法，比如行为观察训练。同时，BOT鼓励评分者先观察后评分，即观察时先详细记录被评价者的行为表现，待观察完毕后再统一评分。BOT培训效果的评估指标通常是行为观察准确度。这里的假设是：如果评分者能够更好的观察被评价者的行为，他就能够更好的回忆（recall）或再认（recognition）被评价者的行为，从而使评分更加准确。行为观察准确度是基于一些客观的、可以量化的指标。采用较多的方法是：研究者要求评分者对测试情境中被评价者的某一特定行为或事件的出现次数进行估计，然后将这一估计值与该行为在测试情境中实际出现的次数进行比较，从而得出行为观察准确度的指标。Sulsky和Day[11]提出了行为观察准确度的另一种测量方法：行为再认（behaviorrecognition），研究者首先发给评分者一份行为列表（behavioralchecklist），评分者需要判断表上所列的这些行为是否在测试情境中出现，然后，研究者利用信号检测论的方法，计算出评分者的行为观察准确度。2、参照系培训法（Frame-of-referencetraining，简称FOR培训法）参照系培训法强调按照统一的评分标准来培训评分者，即在所有评分者头脑中形成统一的评分参照系（frame-of-reference）。FOR培训法是以认知心理学中的图式驱动（schema-driven）理论为基础的，它假设评分者的评分过程是一个自上而下的认知加工过程，评分者的观察和评分是同时进行的，这与BOT的假设是完全不同的。同时，图式驱动理论认为，日常生活中，人们在头脑里逐渐形成了一整套图式（schema），这些图式中包含着他们评价他人的标准和尺度，他们在评分时也倾向于使用自己的图式（或称标准）去评估被评价者的表现。但是，不同的评分者头脑中的图式往往是不同的，这就造成了评分者评分标准的不统一，进而影响评分的准确性。因此，在FOR培训中，培训者要求评分者按照事先制定的统一的评分标准（或称图式）去仔细观察被评价者所表现出的典型行为，并同时做出3评价（即on-lineevaluation）。FOR培训法的假设：如果评分者按照专家提供的维度和标准进行评分，评分就会更加有效。FOR培训的方法：首先，培训时强调评分的多维性，向评分者解释各个维度的定义，并详细说明每个维度上的不同水平上都有何典型行为表现，在FOR培训中，通常会使用行为尺度评定量表（behaviorallyanchoredratingscales,简称BARS）；第二，鼓励评分者一边观察一边评分，而非先观察后评分；第三，为评分者提供模拟评分的机会，并针对他们的评分给予反馈。在FOR培训法中，通常使用评分准确度这一指标来评估培训效果。3、两种培训法效果比较Woehr和Huffcutt进行了一次元分析，比较了不同培训方法的效果。他们总结后发现，通常用来评估培训方法有效性的因变量有以下4种：（1）晕轮效应（haloerror）；（2）宽容效应（leniencyerror）；（3）评分准确度（ratingaccuracy）；（4）行为观察准确度（observationalaccuracy）。其中，BOT可以显著提高行为观察准确度，而FOR培训法提高评分准确度的效果最为明显，同时，两种培训法都能在一定程度上降低晕轮效应和宽容效应。Woehr和Huffcutt同时提出，在FOR培训中需要注意的是，培训者提出的评分标准（或绩效标准，performancestandards）是否反应了企业的真实要求；另一点需要引起重视的是，不同培训方法的组合（例如将BOT和FOR相结合）会产生更好的效果。6评价中心的效度1、评价中心的结构效度评价中心的结构效度通常有两个指标：汇聚效度（convergentvalidity）和区分效度（discriminantvalidity）。汇聚效度，指同一评分维度的评分在不同测评方法之间的相关，相关系数越高，说明汇聚效度越好。区分效度，是指同一测评方法内不同评分维度之间评分的区分性，也用相关系数表示，相关越低，说明区分效度越好。对于评价中心结构效度的研究，多采用多质多法（multitrait-multimethodmatrixapproach,MTMM）和验证性因素分析（confirmatoryfactoranalysis,CFA）两种方法。Schleicher等人提出了改善评价中心结构效度的建议：（1）、减少评分者信息加工量，帮助评分者更加有效的加工信息；（2）、为各个评分维度提供更加清晰、详细的解释；（3）、使评分者按照评分维度（而非测评方法）来加工、组织和评价自己获得的信息。2、评价中心的效标关联效度已经由充分的证据表明，评价中心具有良好的效标关联效度，可以较好的预测被评价者未来的工作表现。Gaugler等人对关于评价中心的研究得出的107个效度系数进行了元分析，发现在不同的效标类型下，评价中心的效标关联效度分别是：绩效评定为0.36、潜能评定为0.53、培训中的表现为0.35、职业生涯进展为0.36。评价中心应用于不同目的时的效度是：选拔为0.41、提升为0.30、早期识别为0.46、研究为0.48。7基于胜任力模型的评价中心体系胜任力（Competency）是指在工作情景中员工的价值观、动机、个性或者态度、技能力和知识等关键行为特征。胜任力模型(CompetencyModel)就是针对特定职位表现优异要求组合起来的岗位胜任力特征。胜任力是预测员工未来绩效的有效指标，组织在招聘、选拔、任用、发展培训员工时考查的重点。4要构建基于胜任力模型的评价中心，需要考虑方方面面的因素。我们计划从三个层面上进行构建，即人力资源管理哲学/理念、方法技术路线、管理策略提出了构建基于胜任力的评价的模型，如图1所示。人力资源管理哲学是开发评价中心的文化基础和基点，为选择方法技术与工具、管理策略提供指导思想；评价中心的方法技术与工具是评价中心的核心，关系到其能否开发成功实现测评的目的；管理策略对评价中心的实施尤为重要，按照测评的目的和选择方法与工具有针对性进行管理沟通，以保证评价中心顺利实施。图1评价中心体系构建模型一、评价中心的理念和政策要与企业管理哲学保持一致。人力资源管理实践与企业贯彻的管理哲学相一致，因而评价中心理念、政策和目标要匹配于组织文化、价值观和战略。例如，AT&T公司则采用一种基于工作成就的选拔模式，用评价中心选拔一线督导；柯达科罗拉多分公司采用的是职业成长模式，利用一连串的评价中心来促进由技术人员、一线督导到部门经理的职业成长。我们认为，基于中国企业的人力资源管理现状的考虑，评价中心的理念应建立以基于责任为主，同时兼顾发展员工能力的管理哲学为导向政策，使评价中心的在人力资源管理多环节中应用应服务于这个管理理念。二、方法技术与工具是成功开发评价中心的保证。评价中心的主要检测手段是绩效测验(PerformanceTests)，又名模拟测评（SimulationTests），具体由文件筐作业（In-basket,又译为公文包测评）、无领导小组讨论（Lea