搜索
Copyright©2010ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未经许可，不得外传任职资格管理体系北大纵横管理咨询公司2011年12月2日第1页任职资格管理系统流程框架企业文化企业战略任职资格标准制定任职资格认证体系在岗培养离岗培训标准设计标准认证培训提高高绩效职业化任职资格认证结果的运用员工、管理者与公司参与第2页任职资格管理系统流程框架企业文化企业战略任职资格标准制定任职资格认证体系在岗培养离岗培训标准设计标准认证培训提高高绩效职业化任职资格认证结果的运用员工、管理者与公司参与第3页能力素质模型&任职资格体系知识标准能力标准职业素养知识标准能力标准职业素养经验标准教育水平贡献标准能力素质模型构成任职资格体系构成第4页任职资格体系构成任职资格体系知识标准教育水平技能标准经验标准职业素养贡献标准必备知识、专业知识学历、专业、职称核心能力、专业技能工作、行业、项目绩效贡献、团队成长贡献企业文化价值观职业通道各级标准核心人才能力素质模型第5页任职资格体系构成任职资格体系知识标准教育水平技能标准经验标准职业素养贡献标准必备知识、专业知识学历、专业、职称核心能力、专业技能工作、行业、项目绩效贡献、团队成长贡献企业文化价值观职业通道各级标准核心人才能力素质模型第6页教育水平及层级划分学历教育水平专业第一专业：人力资源管理第二专业：工商企业管理例如：本科以上学历职称例如：助理工程师、工程师第7页任职资格体系构成任职资格体系知识标准教育水平技能标准经验标准职业素养贡献标准必备知识、专业知识学历、专业、职称核心能力、专业技能工作、行业、项目绩效贡献、团队成长贡献企业文化价值观职业通道各级标准核心人才能力素质模型第8页知识标准专业知识知识必备知识不同职位序列例如：薪酬管理知识可迁移知识公司知识计算机知识、外语知识企业文化，规章制度行业知识公司所在行业的现状、未来发展趋势第9页任职资格体系构成任职资格体系知识标准教育水平技能标准经验标准职业素养贡献标准必备知识、专业知识学历、专业、职称核心能力、专业技能工作、行业、项目绩效贡献、团队成长贡献企业文化价值观职业通道各级标准核心人才能力素质模型第10页经验标准的内容行业经验经验工作经验例如：4年以上与本职位相关工作经验例如：5年以上建筑施工行业经验项目经验例如：至少有2个以上的大型建筑项目管理经验第11页任职资格体系构成任职资格体系知识标准教育水平技能标准经验标准职业素养贡献标准必备知识、专业知识学历、专业、职称核心能力、专业技能工作、行业、项目绩效贡献、团队成长贡献企业文化价值观职业通道各级标准核心人才能力素质模型第12页绩效贡献团队成长贡献内容包括四个方面：1.开发课程（包括开发课程的质量、数量以及难度）2.培养人才（包括培养人才的数量、质量以及层级）3.知识库建设（包括对公司知识管理的贡献大小）4.公司专业技术或者管理类问题的解决是指各类人员在公司绩效考核中获得的综合评价，该评价代表着自身工作对企业绩效贡献的大小职业通道各级标准:贡献标准认证方式：个人举证，认证小组判定分数贡献标准不设最低等级门槛，绩效贡献与团队成长贡献分别按满分5分计算。由个人在年底认证过程中举证申请，认证小组根据实际情况进行评审并给出最终分数。第13页任职资格体系构成任职资格体系知识标准教育水平技能标准经验标准职业素养贡献标准必备知识、专业知识学历、专业、职称核心能力、专业技能工作、行业、项目绩效贡献、团队成长贡献企业文化价值观职业通道各级标准核心人才能力素质模型第14页方法论：能力素质模型(Competencymodel)的概念能力素质模型是指为了达成组织整体绩效目标并针对特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列不同能力素质要素，及其可测量的等级差异的组合。它是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的程度。注：行为是人们感受、思维和行动的方式，在胜任能力模型中，行为代表能够表现能力素质的一系列可观察的行动层面一：能力素质组成结构层面二：能力素质等级描述结构采用有效的方法选择相关职位能力素质要素组成，这些要素可以体现绩效优异者与普通者之间的显著性特征差异能力素质的等级描述是该某项能力素质要素在不同等级员工的差异性行为特征的层级组合√胜任能力模型（联想-翰威特）√胜任力模型（一些文献资料）能力素质模型（毕博）素质模型（和君创业）胜任特征模型（一些文献资料）各种名称“胜任能力模型”或“胜任力模型”不容易引起歧义，“胜任能力模型”似乎更贴近Competency的本义第15页A公司的成功要素B公司的成功要素与政府部门和重要客户的良好关系对客户满意度的影响和贡献股票市场的绩优表现高效的销售体系（”以销售为驱动“）有竞争力的成本结构受激励的高素质人才高效的组织与政府部门和分销渠道的良好关系较高的市场认知度高效的销售体系高质量的内容（”以内容为驱动“）有竞争力的成本结构受激励的高素质人才创新的流程高效的组织外部长期外部短期内部长期内部短期A公司胜任能力模型的基础B公司胜任能力模型的基础各公司战略、成功要素等情况不同，能力素质模型也会有很大的不同，因此模型的构建不可千篇一律第16页能力素质模型构建方法能力素质模型构建方法标杆人物访谈法头脑风暴法专家意见法公司能力演绎企业文化元素提炼法参考最佳实践标准法123456第17页（一）标杆人物访谈法标杆人物访谈一、标杆人物选择，确定访谈对象。选择标准：①从事本专业工作时间2年以上，有较丰富的经验；②在日常工作中表现突出的专业水平，为大家所公认；③绩效良好并表现稳定。二、进行访谈。访谈就是与访谈人面对面交流的活动过程，它是数据收集的一种重要方法。访谈不只是收集如实事、数据等硬性数据，也收集印象、观点和判断等软性信息。标杆人物行为分析：从职位说明书、流程、公司战略要求、外部环境和内部关键挑战五个纬度来展开。对上述活动进行归纳合并，形成标杆人物活动列表，每个职位类的每个层级都有总结出这样一个标杆人物的活动列表，他们他们是确定行为标准的基础。行为标准设计行为标准描述是是成功完成业务活动的行为总和，它的基本结构包括行为模块、行为项与具体行为标准三大部分。任职资格行为标准设计的前期工作就是标杆人物访谈，这项工作是整个行为标准设计的关键环节。具体步骤以下：标杆人物行为分析第18页（二）公司能力演绎法对具体职位类能力要求对公司能力的要求公司战略外部环境内部关键挑战对具体职位类能力要求对具体职位类能力要求公司能力推导模型公司能力演绎法，就是通过公司战略、所面临的外部环境与内部关键挑战分析，明确对公司能力的要求，以及演绎出这些能力对具体职位类人员的能力要求。研讨分三步走：依次是公司战略、外部环境、内部关键挑战对具体职位类大的能力要求；研讨每步分两步：第一步，分析对公司能力的要求；第二步，再依据公司能力要求推导出对职类人员的能力要第19页(三）企业文化元素提炼法企业文化元素提炼企业文化元素提炼能力素质模型，主要是将核心文化转化为能力素质模型冰山下面的部分，即职业素养假如你倡导企业“诚信”的价值观，那么你必须在能力素质模型建模时设计出衡量员工“诚信”意识的能力素质指标。诚信意识：用诚信、善意的心态行使权力，履行义务。级别定义一级二级三级四级工作中基本不说假话关键事件：一般的事情交给该人办，基本能够信赖，不会有不守承诺的可能工作中基本不说假话，对承诺的事情勇于承担责任，决不抵赖关键事件：一般的事情交给该人办，能够信赖，不会有不守承诺。往往属于少说多做，对别人尊重、公平、守信用工作中以身作则，并能用具体行为或语言来影响别人诚信做事关键事件：努力创造团队的诚信氛围，在公司中该团队往往具有很高的诚信度，报喜也报忧，反对团队不道德的短期行为工作中以身作则，引导企业诚信价值观的传播关键事件：成为企业诚信文化的“英雄人物”，或企业诚信温和的主要推动者之一第20页（四）参考最佳实践标准法:胜任素质通用辞典麦克利兰的研究深深影响了美国心里学界和社会公众的观念，这一方法本身也被商业化运用，到1991年，胜任特征评价法已经在26个国家中的100个以上研究者得到应用。时至今日，经过20年来的商业运作使得该方法已经形成了一个全球范围的胜任特征模型数据库和通用胜任特征辞典。1981年理查德•鲍伊兹对一些关于经理人胜任特征的原始资料重新进行分析钻研并归纳出一组用来辨别优秀经理人才的胜任特征因素这些因素能够同时适用于不同的公司及功能上从1989年起，麦克利兰开始对全球200多项工作所涉及的胜任特征进行观察研究。经过逐步的发展与完善，共提炼形成了21项通用胜任特征要素，构成了胜任特征辞典（CompetencyDictionary）的基本内容。这21项胜任特征要素概括了人们在日常生活和行为中所表现出来的知识与技能、社会角色、自我概念、特质和动机等特点，形成了企业任职者的胜任特征模型。麦克利兰和他的研究小组根据对200多人在工作中的行为及其结果的观察所得到的信息，建立了286项胜任特征模型数据库，该数据库记录了大约760种行为特征。其中，与360种行为特征相关的21项胜任特征要素，能够解释每个领域工作中80～98%比例的行为及其结果，其余400种行为特征只描述较少提到的胜任特征要素。因此，这360种行为特征就构成了胜任特征辞典的基本内容。继麦克利兰对胜任特征进行研究与分析之后，后来的学术界和企业界都在各自的研究与实践基础上将胜任特征辞典加以丰富和细化，进一步发展了对21项胜任特征的研究，使之不仅具有了更广泛的适用性，而且变得更加清晰有效。第21页C企业D企业胜任素质通用辞典为能力素质模型的建立提供了有力支持胜任能力模型A企业B企业胜任素质通用辞典第22页技能标准的内容核心能力技能专业技能技术序列沟通能力、团队合作、学习能力、分析判断、计划执行管理序列市场序列谈判能力、人际交往、商业意识、承受压力、客户导向项目序列职能序列组织协调、质量意识、风险控制、成本意识、团队激励组织协调、指挥控制、决策能力、影响能力、团队激励关注细节、问题解决、创新能力、技术应用组织协调、问题解决、服务意识、战略规划、创新能力第23页技能标准的内容核心能力技能专业技能技术序列沟通能力、团队合作、学习能力、分析判断、计划执行管理序列市场序列谈判能力、人际交往、商业意识、承受压力、客户导向项目序列职能序列组织协调、质量意识、风险控制、成本意识、团队激励组织协调、指挥控制、决策能力、影响能力、团队激励关注细节、问题解决、创新能力、技术应用组织协调、问题解决、服务意识、战略规划、创新能力第24页核心能力——沟通能力层级划分(1/5)级别定义二级（1分）一级（0分）三级（2分）四级（3分）能够进行简单的信息交流，通过倾听获取别人的信息，能直接表达自己的意图在做一般的沟通时，基本能够准确的理解、记住或记录有关事实；能够向别人说清楚自己要表达的意思，能完成一般难度的协调任务能够与不同受众同时进行交流，选取适当的内容、表达风格进行思想、计划和决策方面的交流在沟通中运用非言语信号证明自己在注意倾听，如眼神接触，姿势、点头和微笑等；能用语言告诉别人正在倾听；能够准确的记住或记录有关事实；能够向不同受众表达自己的意思，并且重点突出（跨部门协作一般很好）能够在特定环境下进行交流，在敏感的氛围中能够调整表达风格和方法，以规避沟通风险能够把握别人隐晦表达的意图（这在人事工作中表现尤为突出）具有沟通感染力，经常能解决一些非常困难的沟通事件，能够深入人心，打动别人不仅能够把握隐晦的观点，还能够和别人深入地分析问题，很快取得别人的信任，达到一定地效果（360度调查中被大部分人认为是公司公认的协调专家）沟通能力层级划分表第25页技能标准的内容核心能力技能专业技能技术序列沟通能力、团队合作、学习能力、分析判断、计划执行管理序列市场序列谈判能力、人际交往、商业意识、承受压力、客户导向项目序列职能序列组织协调、质量意识、风险控制、成本意识、团队激励组织协调、指挥控制、决策能力、影响能力、团队激励关