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回归本源看绩效——以绩效管理提升组织与员工的能力主讲人欧阳锦中目录绩效指标如何设计？2绩效如何考核？3绩效考核结果如何运用？4揭开绩效管理的面纱1-3-第一部分揭开绩效管理的面纱？-4-一、绩效管理中的九大核心问题绩效管理仅为专业技术组织目标未层层分解绩效管理的核心目的不明绩效管理是人力资源部责任绩效管理指标没有重点一套指标无法牵引大多数人重短期绩效，忽视长期绩效绩效考核成为奖金分配手段绩效管理忽视员工参与152346789绩效管理九大核心问题-5-1.1企业经营价值键二、绩效管理体系与企业价值链的关系优质的产品与服务为顾客创造价值顾客满意顾客忠诚企业战略目标经营客户人力资源开发管理系统人力资源服务提供◆员工需求满足◆个人价值实现员工满意◆员工素质提升◆员工生产率提高经营人才企业经营价值链企业可持续发展两条腿-6-价值创造价值评估价值分配创造价值的要素◆“知识”创新者和企业家是企业价值创造的主导因素；◆依据岗位相对价值对贡献进行排序。评价机制与工具◆以“素质模型”为核心的潜能评价体系；◆以“任职资格标准”为核心的“职业化行为”评价体系◆以“战略为导向”的目标为核心的绩效考核体系。分配机制与形式◆多种价值分配形式：机会、学习、工资、股权等；◆以职位、能力、业绩为核心的薪酬体系◆分权机制与分权手册◆两个核心：组织权力利益分享1.2企业价值链管理二、绩效管理体系与企业价值链的关系【价值实现与价值增值】【创造力：激励】-7-三、绩效管理体系的战略定位以KPI为核心的绩效管理体系基于职位、能力、业绩的薪酬管理体系职业生涯与培训开发管理体系基于岗位适应的潜能评价开发体系基于战昭的人力资源规划体系分层分类的任职资格体系组织机构设置职族职类划分潜能评价体系任职资格体系基础培训开发体系薪酬管理体系依据素质确定课程依据资格等级确定薪酬产生绩效的潜质依据基于绩效改进的培训需求发放薪酬的依据战略激励环节基础环节绩效管理体系产生绩效的行为依据中枢关键-8-4.1绩效的概念还沒有统一发展阶段典型特点关注点第一阶段第二阶段绩效＝完成的工作任务绩效＝结果第三阶段绩效＝过程第四阶段绩效＝过程＋结果第五阶段绩效＝投入＋过程＋结果适用岗位适用企业四、“管”与“考”的异同“绩效的概念”划分为五个阶段-9-4.2全面绩效管理绝不是全面指标投入个人素质团队素质组织核心素质潜在绩效转换（过程）个人行为人际间行为组织行为行为绩效产出（结果）个人绩效团队绩效组织绩效结果绩效全面绩效管理结构优秀绩效四、“管”与“考”的异同-10-4.3绩效管理与绩效考核本来就有很大的区别判断式绩效管理绩效考核计划式评价表过程寻找错处结果导向，问题解决得—失（Win—Lose）双赢（Win—Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序烕胁性推动性关注过去的绩效关注未来的绩效四、“管”与“考”的异同-11-五、没有制定明晰战略能推行绩效管理吗?5.1绩效管理与战略的关系战略状态目标产生的动因目标体系没有明确的战略阐述有明确的战略阐述一个企业只要在发展中,就是一个个目标被实现的过程。作为实现目标的管理工具,只要有“目标”就有“绩效管理”-12-五、没有制定明晰战略能推行绩效绩效吗?5.2不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理愿景使命价值观驱动力核心竞争因素战略目标关键流程主要绩效指标因素A因素B因素C因素D目标A目标B目标C目标D流程A流程B流程C流程D战略设计根据战略的愿景和使命确定核心的竞争力要素根据核心竞争力来确定战略的具体目标根据战略目标确定关键流程针对每一个关键流程制订主要绩效指标通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观通过战略目标的实现来树立核心竞争力通过关键流程的优化去推动战略目标的实现通过绩效指标去推动关键流程目标的实现产出指标过程指标产出指标过程指标战略实施战略具体化示意图从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业发展方向设计绩效解决方案并不是只有“战略性绩效管理”才能称之为绩效管理;但是如果始终停止于或纠结于战略先行，就会阻碍绩效管理体系的建立。-13-六、是不是所有企业都需要推行绩效绩效?6.1绩效管理体系的构建是分阶段的阶段基础条件关注重点第一阶段氛围营造第二阶段规范化导入第三阶段机制形成-14-6.2所谓的“先进科学”可能会误导你企业经营面临许多现实问题待需解决盲目追求所谓更加科学和先进的管理方法和工具忽视了三个阶段和自身发展的现实条件盲目追求绩效管理体系的完善性企业阶段第一阶段氛围营造第二阶段规范化导入第三阶段机制形成带来许多负面问题企业人力资源的价值定位例案某保健品公司1998年销售额5000万→从某跨国医药企业挖一位职业经理人六、是不是所有企业都需要推行绩效绩效?-15-6.3对人力资源价值认识的三个阶段阶段工业经济时代工业经济早期（农业经济时期）第一阶段阶段特点生产力第一要素工业经济后期第二阶段管理目的知识经济时代第二阶段六、是不是所有企业都需要推行绩效绩效?-16-6.4企业发展不同阶段的绩效管理重点阶段企业发展初期企业发展期企业稳定发展期阶段特点绩效管理的重心管理的原则在于解决问题,而衡量解决问题的有效性的唯一标准在于适用性。【适合的才是最好的】六、是不是所有企业都需要推行绩效绩效?-17-七、企业为什么要推行绩效管理？1.产品创新2.技术更新3.设备改造4.品牌推广5.资金筹集激励员工的积极性激励尽可能多的员工指标量化绩效面谈技朮层面人的层面年底评先进×不管什么样的管理方法：◆－切能激励尽可能多的员工的积极性的方法———都是好方法；◆－切不能激励尽可能多的员工的积极性的方法——都不是好方法。企业追求效益最大化7.1企业为什么要推行绩效管理？-18-7.2岗位责任制与绩效管理的关系企业战略定位部门职能定位岗位职责定位企业年度目标部门年度目标个人年度目标岗位责任制绩效管理对等原则七、企业为什么要推行绩效管理？-19-八、绩效管理的责任谁来承担？？8.1绩效管理是谁的工作？看：管理书听：管理课学：管理课骨干员工与管理者的区别技术／专业能手做事98﹪不是学管理管事管人管平台管理者骨干员工公司与外部市场职位与职位人与人职位与人管理上的四大公平将公平性作为企业管理体系设计的核心指导思想，在此基础上再把握激励性。-20-8.2称职的管理者，必须学会绩效管理办企业的最基本的目的是什么呢？员工来企业上班最基本的目的又是什么呢？“企业在实现目标的同时，也能满足员工的个人目标”的管理方法？———只有“绩效管理”八、绩效管理的责任谁来承担？？-21-8.3不同职能部门在绩效管理中的角色职能部门绩效管理中的角色人力资源部绩效管理的设计者绩效管理的宣传者和培训者绩效管理的组织实施者部门管理者考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）HR及管理者共同责任考核指标的建立（细化到每个职位）各级管理者绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）八、绩效管理的责任谁来承担？？-22-8.4管理者实施绩效管理所需的五大技能目标设定技能管理者应掌握的五大技能反馈辅导技能考核评估技能绩效面谈技能计划制定技能履行职责所需八、绩效管理的责任谁来承担？？-23-以事实为基础尊重个人就事论事结果导向有利因素关系重于一切形式主义用人唯亲不讲诚信不利因素影哬绩效文化因素9.2高绩效组织的文化特征高绩效组织的文化特征目标明确战略导向行为牵引沟通顺畅九、没有绩效的文化一定是假文化-24-十、绩效管理有效落地的五个基本条仵营造氛围全员参与体系完善简单法则和谐-25-十一、绩效管理的核心思想：在于不断提升组织和员工能力报酬计划实施辅导考核绩效管理循环计划实施辅导考核报酬考核目标辅导改进员工：能力不断提高绩效不断提升绩效改进循环组织层面个人层面绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理-26-笫二部分绩效指标如何设计-27-1.1别把“职责、计划”当“目标（指标）”职责计划目标内容做什么？怎样做？做到什么程度？量化定性的定性的定量的作用岗位功能定位用于目标评价时提供参考设定的标杆时间长远的今年的今年的清晰度笼统的以计划表或总结报告的形式体现具体的／可考核的设定方式必须做的计划主要源于目标，用于上级在目标执行过程中的监督。可选择的一、正确理解目标（指标）职责、目标、计划的区别-28-1.3区分管理人员与部门的职责及目标管理人员部门职责●对人●对事（注︰管理人员的职责大于部门职责）对事管理人员职责：⑴对自己的职责⑵对下属的职责⑶对部门的职责部门职责目标非授权型企业管理人员目标包括：⑴部门目标⑵部门组织建设⑶员工的辅导部门目标授权型企业负责一部分部门职责●管理人员负责一部分部门职责●另一部分部门职责分解到每一个员工身上一、正确理解目标（指标）-29-1.4目标（指标）设定与绩效考核的关系目标设定绩效考核关系严进宽出关系高考例案一、正确理解目标（指标）建议：把员工的争执从考核阶段放到目标设定阶段来-30-拍目标博目标愿目标1.5绝大多数企业在岁未年初是如何制定年度目标？一、正确理解目标（指标）●没有依据●没有实现目标的保障与办法-31-目标现实想能目标就是今年的工作今年想做的—又能做的—该做的工作1.6什么是目标一、正确理解目标（指标）-32-1.7对目标的目标上级打分员工自己通过加加减减能计算出自已得分差不多员工上级到月底考核结果无争议一、正确理解目标（指标）-33-二、绩效指标需追求“偏执”分析并找出分解并选择关键绩效指标（KPI）关键成功因素（CSF）企业生存与发展（竞争力）（CCE）-34-组织年度总目标设定的四个基本维度企业战略目标企业年度目标年度总目标四个基本维度①利润创新②发展管理【社会贡献】【实力】【适应】【健康】三、基于组织总目标的四个维度设计关键绩效指标-35-高层主管中层主管基层主管四、目标设定程序-36-两条主线五、建立目标（Target）体系的两条主线按经营流程分解按组织结构分解组织目标目标（Target）体系-37-按组织结构分解示范总经理降低成本或费用6%（节省3亿元）甲．生产部1.降低制造成本5%（节省2.5亿元）乙．业务部2.降低销售费用1%（节省0.5亿元）丙．行政部3.维持管理费用1.5亿（不超过预算）A．厂长1–1.降低可控制造费1亿元1–2.降低直接原料0.5亿元B．厂长1–3.降低可控制造费用0.8亿元1–4节省直接人工费用0.2亿元A．科长1–1–1.节省电力费用0.5亿元1–1–2采用自动化机器节省加工费0.1亿元B．科长1–1–1.改善锅炉节省燃料费0.4亿元1–1–2采用自动化机器节省加工费0.1亿元C．科长（年度总目标之一）例案-38-六、目标制定的原则SpecificS具体性用具体语言清楚地说明要达成的行为标准MeasurableM衡量性没有办法衡量就无法判断目标是否实现AttainableA可实现性跳起来“摘桃”的目标RelevantR相关性目标要和岗位职责相关联，不要跑题Time-basedT时限性合理的完成期限9.1基本原则——SMART原则「聪明的目标」必须符合「SMART」基本原则-39-序原则说明1重要性（特定性）①80／20原则②不包括日常的例行性作业或任务2细分性●将功能不同完成时限不同的工作项目进细分和区分●不要和其他目标写在一起独立性尽量以本单位在获得必要的资源后，即能独立完成，避免依赖其他单位支援或共同完成3一致性上下目标分解且连贯，某一目标不妨碍另一目标4挑战性目标水准具有困难度，没有改善余地及例行性的工作不宜列为目标5比较性（进步性）目标值的设定应参考标准值、预算值或往年实绩值6简单化撰写目标是造句，不是写作文9.2其他原则如果写出「清晰的目标」就是「成功的一半」六、目标制定的原则-40-七、目标描述的两大原则笫二不能量化的尽量细化（继续‥继续‥细化）笫一能量化的尽量量化两大原则-41-八、目标如何描述①目标项目⑤行动计划⑥资源支持与承诺⑨数据来源参与评价者②计算方式④相关说明③目标标准⑧评分规则⑦目标权重⑩考核周期如果写出清晰的目标就是成功的一半10＋18.1目标如何描述1