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Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC.部门与员工绩效管理体系培训会议翰威特咨询公司2009年3月致：江南证券22019年9月19日星期四持续沟通，知识转移与辅助实施组织结构优化及职位管理体系已经完成，薪酬管理体系优化已经进入后期，绩效管理体系也已进入员工层面4.1薪酬审计与薪酬策略制定4.3.浮动薪酬体系设计1.1.项目启动及信息收集1.3.战略厘清1.2.深度访谈2.1.明晰组织优化思路2.2.部门职责梳理3.1.岗位评估3.3.职级体系设计3.4.职位管理制度设计4.2.固定薪酬和薪酬结构体系设计4.4.成本测算和薪酬管理制度设计2.3.岗位职责梳理与岗位说明书撰写1深度访谈与战略厘清职级体系设计432薪酬体系设计组织梳理与职责明晰5.1设计部门绩效指标5.3.设计绩效管理制度5.2设计个人绩效指标绩效体系设计5绩效体系设计6辅导实施6.1组建项目推广管理小组，设计实施计划、沟通策略与实施模版6.2方案交付三个月内的后续跟踪、方案修正和定期回访32019年9月19日星期四本次培训的目标及要求目标积极讨论认真练习踊跃参与随时提问要求回顾并总结如何制作部门绩效卡——OGSM法学习并掌握如何组织员工制定个人绩效和发展计划——PDP法学习全面绩效评估法，提升领导艺术，共同促进员工成长会后各位将组织员工完成个人绩效和发展计划PDP卡42019年9月19日星期四目录为何建立绩效管理体系回顾江南证券绩效管理体系的设计思路总结建立部门绩效卡的经验和教训学习如何建立个人绩效和发展计划PDP卡学习如何进行全面绩效评估后续工作安排52019年9月19日星期四西游记里的绩效管理，团队效率低的原因是什么？西天取经公司董事长:唐僧CEO：孙悟空中层：猪八戒基层：沙僧62019年9月19日星期四对孙悟空考核存在两个误区唐僧孙悟空•误区一：过分关注过程，忽略结果：根据个人价值判断进行过程干预，没有结果导向•误区二：一味以惩罚为主，没有激励：没有全方位的手段进行激励，不利于调动积极性72019年9月19日星期四对猪八戒的考核存在两个误区孙悟空猪八戒沙僧误区一：职责没有厘清：对猪八戒的定位模糊，没有确定的职位说明，这样猪八戒什么事情都干过，因此在对他的评价时，就很容易忽略其工作业绩，而对他的一些个人品质纠缠不清误区二：将工作态度和工作业绩混为一谈：按照功劳来说，沙僧比不过猪八戒，可最后沙僧的绩效奖比猪八戒大。只是因为沙僧的工作态度比较好一点。混淆了个人工作态度的好坏与工作业绩的好坏82019年9月19日星期四讨论我们为什么需要进行绩效管理？之前，我们是如何建立的部门绩效卡？接下来，我们该如何建立员工的个人绩效和发展计划PDP卡？日常工作中，我们该如何进行持续的绩效管理？92019年9月19日星期四绩效管理对公司和员工都具有重要的意义对公司而言：区分员工的绩效等级，能够是企业的价值分配向真正为企业创造价值的员工倾斜，形成良好激励机制–“奖优罚劣”，能够充分调动优秀员工的积极性，并对其他员工形成良好的示范作用，使得越来越多的员工愿意为企业多做贡献，企业走进良性循环–相反，如果“干好干坏一个样，干多干少一个样”，时间长了，哪有员工愿意干好和干多区分员工的绩效等级，能够促进在岗员工队伍素质的不断提高，有力增强企业的竞争力–为确保每年淘汰一定比例的不合格员工，次年的绩效标准一定会比前一年的标准有所提高，结果企业对员工的工作要求越来越高，企业发展壮大也是必然对员工而言：区分员工的绩效等级，能够促进业绩不好的员工及时认识到自己的不足，改进自己的工作，或找到更适合自己的岗位，这也有利于这些员工的发展–通过寻找自己业绩不佳的原因，这些员工能够对自己重新进行认识，发现自己身上存在的问题，改进自己的工作，或寻找比现岗位更适合自己的工作–相反，如果管理者只是模糊地告诉其业绩还不错，没有指出其工作中存在的问题，在一段时间内可能会安然无事。但一旦企业效益不好（对这样的企业，这是很容易发生的事），裁员的第一刀就挥向这样的员工，这对员工来说无疑是晴天霹雳102019年9月19日星期四绩效意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，以及完成了多少等绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历个人能力工作经验学历工作态度知识结构健康状况思想品德绩效年龄绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历，但又和它们有着紧密联系绩效是指某个组织及组织成员对工作目标完成的情况112019年9月19日星期四绩效管理是一种通过绩效计划、指导、评估和应用四个环节不断循环，以激励员工，并最终保障企业战略和目标实现的管理活动绩效管理是：•一种通过绩效计划、绩效指导、绩效评估、绩效应用四个环节不断循环，来对员工进行反复地绩效评价•并将评价结果应用于企业日常经营管理活动中，以帮助企业并激励员工进行持续的绩效改进，最终保障企业的战略和目标的管理活动部门目标&行动计划公司目标&行动计划绩效指导•帮助•训练•指导•反馈•自律•更新及修改目标绩效评估•正式测评•绩效考评•自我评估•其他评价反馈渠道•潜质评估绩效应用•基本工资•奖金•提升•轮岗•担任领导工作的机会•其他根据个人发展的需要绩效管理的改进建议继任计划、招聘绩效计划••主要的业务结果•核心能力提高•个人绩效和发展计划•潜能发掘计划•建立绩效标准个人/团队的绩效目标122019年9月19日星期四绩效管理能够保证企业战略目标的实现，能成为管理者的有效管理手段，能有效的激励员工改进的依据保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被评估者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升成为管理者的有效管理手段有效激励的依据和标准作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准管理者的定义正在从“负责部署工作的人”变成“负责员工绩效的人”——彼得·德鲁克绩效管理公司战略组织结构岗位职责部门宗旨职责公司年度目标部门年度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程132019年9月19日星期四组织对绩效管理的认识绩效管理不是...经理要求员工做的各项工作或事迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用的工具一月或一年一次的填表工作仅仅为了发放绩效奖金的工具绩效管理是...绩效管理是一个持续的交流过程该过程由员工和主管达成协议来保证完成协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：–期望员工完成的实质性的工作内容–员工的工作对公司实现目标的影响–以明确条款说明“工作完成得好”的含义–员工和主管间如何共同完善和提高绩效–以什么标准来衡量工作绩效–指明影响绩效的障碍并排除之142019年9月19日星期四高层在绩效管理中的责任：规划公司重点、确定制度规则绩效指导绩效管理绩效计划绩效评估绩效应用•制定年度经营方针、目标•制定企业年度计划•主持经营研讨会，确定改进计划与部署•主持制定部门/子公司绩效计划•明确评估结果与浮动工资挂钩系数•明确评估结果与晋升的关系•明确评估结果与奖金、福利的关系•明确评估结果与职位调配关系•依靠绩效报告，关注绩效变动情况，动态协调工作关系•及时提供关键资源和重点支持•主持经营研讨会和述职会评估中高层绩效•明确评估等级比例关系•审批绩效管理制度•与下属企业或部门签订业绩合同152019年9月19日星期四中层在绩效管理中的职责：是绩效管理体系的主导力量和推动者绩效指导绩效管理绩效计划绩效评估绩效应用•同下属员工一起共同确定绩效计划•在必要时同下属修改计划•根据公司的薪酬政策和员工绩效结果，决定员工奖励实际金额•对员工的晋升提出意见•与员工进行持续的绩效沟通•帮助员工进行绩效诊断•为员工提供绩效指导•并激励员工完成绩效计划•评估员工绩效•进行员工绩效面谈162019年9月19日星期四人力资源部在绩效管理中的责任：组织者、协调者我是绩效管理的组织者我是绩效管理的协调者我还是信息的传递者和理念的布道者我提供技术上和制度上的支持绩效指导绩效管理绩效计划绩效评估绩效应用172019年9月19日星期四中国绩效管理的演变经历了四个阶段平均主义下的奖惩调剂主观评价德能勤绩评价量化评价与目标评价没有正式考核，实行平均主义特殊贡献给予特别奖励，重大过失给予惩罚管理准则：政治思想和道德对员工及管理者进行民主评议管理者认识到必须打破平均主义，依据能力和贡献来确定报酬缺乏理性管理基础，考核凭主观感觉，缺乏标准考核结果和收入分配都是老板一个人说了算管理者认识到考核除了关注结果，还要综合考虑多个方面是目前国内多数事业单位采取的模式考核指标庞杂、没有针对性、没有明确的标准、考核重点不突出不能真正反映员工业绩，“老好人”得高分用事先承诺的标准来评价员工实际完成的绩效具体的、客观的、基本可量化的是科学化评价的初级阶段阶段一阶段二阶段三阶段四绩效管理在中国的发展水平还很不均衡，企业还停留在不同的发展阶段量化评价与目标考核阶段的发展方向有两个：目标管理法（MBO）和平衡计分卡(BSC)182019年9月19日星期四高绩效组织的绩效管理一般会经历两个阶段：“硬考核”和“软管理”高绩效组织他们知道要取得良好的业绩需要一系列行为的构建，如目标设定、绩效辅导、能力开发等，在执行与回报之间建立强大的链接精力的投入业务回报集中在程序的设计执行硬考核：•标准、工具、方法•评价者：谁来评价比较好？•作用：评价后起什么作用？软管理：•绩效领导：绩效好不好，关键在领导•承诺执行文化：员工承诺与高绩效的关系192019年9月19日星期四在最开始实行绩效管理初期，公司需要集中在“硬考核上”一个高业绩、高度敬业的员工群体是通过以上的基础建立的关键绩效指标/评价标准方法评价的工具145什么如何目标+工作职责能力战略业务目标个人目标JobProfileJobProfile工作职责•反馈机制•评估标准•绝对绩效和相对绩效•评估得分范围•校准•评估得分的分配•绩效－奖励表格IT绩效结果的应用2Rewards•浮动薪酬•基本薪酬的增长•晋升•……评价流程3绩效管理循环绩效计划年中回顾年末回顾202019年9月19日星期四绩效管理在国内企业基本都在“硬考核”阶段，遇到的典型挑战如下绩效考核而非绩效管理，把薪酬作为目的过分追求量化和精确认为是某个绩效评审小组的事高层支持，帮助管理人员提升绩效辅导的能力；管理者投入时间，成为绩效管理的主导宁可粗略地衡量正确的目标，也不精确地衡量不正确的目标绩效管理的目的是改进管理；在绩效管理还不完善的时候，先不与薪酬挂钩挑战应对策略从“追求完美”开始到“走走形式”结束从不完美开始，持续改进，逐步和薪酬、晋升等挂钩212019年9月19日星期四职能部门的绩效管理也常常存在遇到以下挑战考核指标的平衡–公司层分解指标与部门职责得出指标的平衡–定性类指标和定量类指标的平衡–结果类指标和过程性指标的平衡考核目标值及评分标准的平衡–部门目标值如何承接公司目标–部门之间的目标值及评分标准的平衡–部门内岗位之间目标值及评分标准如何平衡考核评分的平衡–部门内各岗位考核评分者不同的平衡（部门负责人进行统一平衡）考核结果运用的平衡–公司效益、部门效益和岗位员工效益的平衡–短期、中期和长期考核结果的平衡结果指标过程指标基层中层高层222019年9月19日星期四高绩效组织绩效管理的“软”“硬”兼施——“硬考核”特征1：KPI强烈传递鼓励追求增长的信息–几乎所有高绩效公司都把精力放在增长的幅