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班组员工管理班组长培训系列之班组员工管理的主要内容一、班组的地位二、班组考评——分辨优劣,改善提高三、班组建设——培养团队合作精神一、班组的地位1、班组的定义班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。2、班组的地位–最基层的生产管理组织班组–企业的细胞–班组管理是企业管理的基础–班组工作是企业一切工作的落脚点–生产经营活动的基本单位二、班组考评（一）、为什么要进行绩效考评1、绩效考评的目标正确地评价员工的工作。（1）从公司角度：解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训？等等（2）从员工角度：了解公司对他工作的评价知道自己改进工作的方向2、绩效考评的目的（1）为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；（2）组织对员工的绩效考评的反馈；（3）对员工和团队对组织的贡献进行评估；（4）为员工的薪酬决策提供依据；（5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估；（6）了解员工和团队的培训和教育的需要；（7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估；（8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。1、绩效的概念绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换句话说，就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其它贡献等。（二）、绩效考评的概念2、绩效的特征（1）是人们行为的后果，是目标完成的程度，是客观存在的，而不是观念中的东西；（2）必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效；（3）是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的；（4）绩效应当体现投入与产出的对比关系。比如，每天生产100件产品的工人和生产90件产品的工人，如果前者的废品率为10%，而后者的废品率为零，那么，即使数量上前者高于后者，其绩效却要低于后者。（5）绩效应当具有一定的可度量性。对于实际成果的度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一定难度，这正是评价过程必须解决的问题。因此，绩效是工作过程中的有效成果，是企业对员工最终期望的达到程度。3、考评的概念考评是考核和评价的总称。考核是为评价提供事实依据，只有基于客观的考核基础上的评价才是公平合理的。考核的结果也只有通过评价才能得以进一步运用。否则，为了考核而考核是毫无意义的。（1）绩效考核绩效考核是运用数学的方法对员工绩效进行客观的描述的过程。（2）绩效评价绩效评价是应用考核结果的描述，并根据描述来确定绩效的高低，作出评价。相同的考核结果在不同的条件下，评价的结果可能不完全相同。这样，评价是在一定条件下对业绩的分析，有利于找到影响绩效的因素和提高绩效的方法。综上所述，绩效考评的基本定义是：针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定量和定性的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。(三)、如何搞好班组考评1、做好班组工作计划与员工就下列方面达成共识个人/班组业务目标实现目标所需班组长行为所需的帮助和资源目前工作适应程度反馈渠道2、加强过程跟踪控制与员工就以下各点展开对话个人/班组业务目标的进程实际的行为与所期待的行为比较需要的支持资源具体而言，要做好以下几个方面：a.掌握清楚的计划內容b.确认计划的内容及标准c.确认计划执行的方式及目标d.将管制点的进度转为每日工作进度e.确认部属清楚承接被分配的任务及目标f.以文字图表替代口头说明g.每日确认工作进度及检讨延迟情形h.确认所有的问题都有分析及解决措施i.定期回报进度及异常情形3、尽量减少考评误差（1）、合理制订考评指标根据各岗位的工作要求（包括工作内容及职责），列出关键考评指标。考评指标可由班组长与员工共同讨论确定。考评指标要符合下列要求：（2）明确考评标准考评标准是指工作要达到的程度，只有将考评指标和考评标准结合起来才能完整解释工作的完成情况。考评标准要符合下列特征：–标准是针对工作而不是针对工作者确定的，不管是谁来执行该项工作都应达到此标准；–标准是可以达到的，按照确定的标准所有员工通过努力都能够达到；–标准要为人所知，消除不必要的神秘感；–标准是班组长和下属共同协商而确定的；–标准要尽量具体明确，而且可以衡量，尽量避免产生歧义；–标准有时间限制，即标准要求何时达成，或标准是否仍然适用；–标准要记录在案，随时提醒各方按标准执行任务；–标准可以改变。（3）收集资料收集和绩效标准有关的资料，使得考评有据可依。◆工作表现的记录，如生产的数量、质量，工作质量，是否按时完成，是否有违规违纪行为，出勤情况；◆对收集的资料要慎加选取，尽量避免无关信息，减少对考评的干扰。4、做好考评沟通反馈通过绩效面谈的方式向员工反馈考评结果。班组长就考评结果与员工进行讨论，在讨论的过程中，要正确掌握谈话的技巧，巧用一些心理学原理和方法，使得考评起到激励作用。否则，考评工作很难达到预期目的。因此，班组长要慎重对待。（1）考评面谈准备※明确面谈需达到的目的。诱导面谈对方达成一致看法，而不是寻找机会训斥员工；认识下属在工作中的优缺点，拟定某项缺点的改进计划，确定下期的考评指标和标准。※班组长的准备：决定最佳的时间、场所、计划开场、谈话以及结束的方式，并保证谈话过程不受干扰。※员工的准备：收集本考评期间与绩效有关的资料，做好自我表现评估工作，把面谈期间的工作事先做好安排。（2）面谈过程班组长诱导员工讲出对自身的看法，不可采取训斥的做法，应该是双方平等讨论的形式，使得最终达成对考评的一致看法，进而提出新的绩效水平计划。★目的在于讨论工作绩效，而不是人格问题；是注意未来要做的事，而不是已做的事。（3）制订绩效改进计划在面谈取得对绩效的一致看法后，双方就工作弱项或调岗等人事调整进行讨论，提出相应措施，即改进计划。★改进计划是指采取一系列的行动来改进员工的工作，它包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性和具体性。（4）考评面谈的方法和技巧※方法–通知和说服法班组长如实将绩效考评结果告诉对方，指出其优缺点，并用实例说明考评结果的正确性，最后鼓励他发扬优点，改进缺点，再闯佳绩。–通知和倾听法班组长如实将绩效考评结果（优缺点）告诉对方，然后倾听对方意见，相互讨论。–解决问题法班组长不将绩效考评结果（优缺点）告诉对方，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。※注意事项–不要责怪和追究员工的责任和过错–不要带有威胁性，教训下级–不作泛泛而谈，多援引数据，以事实说话–对事不对人–保持双向沟通，不能上级单方面说了算–创造轻松、融洽的谈话氛围–对考评优秀的员工鼓励员工再创佳绩，为其参谋规划；不必许愿诱惑。–对考评差的员工帮助寻找差距，分析原因，制订改进措施；切忌不问青红皂白，兴师问罪–对连续考评差、没有明显进步的员工开诚布公，让其认识到自己的不足；揭示其是否岗位不适，需换岗位。–对老资格的员工特别的尊重，不使其自尊心受伤害；充分肯定过去的贡献，表示理解其想法或担心；耐心并关心员工，并为他出些主意。–对雄心勃勃的员工不要泼冷水，打击他的积极性；耐心开导，说明公司的奖惩制度，用事实说明现实与愿望的差距；激励其努力，说明水到渠成的道理。※技巧5、加强在职辅导–日常辅导–绩效改进辅导三、班组建设（一）、加强修炼-----班组长的四项修炼1、第一项修炼---认识有高度思想是行动的指南。思想认识有多高，工作就可能做得多好。作为班长，做事要顾全大局，凡事从全班的工作考虑，精益求精，在日常工作中要起带头作用，不仅要勤于学习，而且要善于思考，努力提高自身素质，要以德立威，有威才能有为。2、第二项修炼---工作有力度认真贯彻执行公司及车间的各项制度，督促全组人员熟练掌握操作规程，在严格要求别人的同时，正人先正己，对待工作一丝不苟，精益求精，能做到十分的绝对不做九分。3、第三项修炼---教育有深度思想是人之根本。要想工作好，思想得先对头。在工作中带头开展潜移默化的思想工作，教育职工树立以厂为家、厂兴为荣的思想，以主人翁的责任感做好本职工作，不断培养职工良好的职业道德。他把自己的带头作用和思想工作结合起来，不断强化班组集体功能意识。每天提前半小时到工作场所巡查，了解设备运转情况，及时发现问题，安排工作。同时，他十分重视班组整体功能的发挥，站在全局的高度，思考、观察、分析、处理问题，把自己置于整体之中，带动千军万马，不搞单枪匹马，遇事大家商量，注意倾听和采纳各种意见，但在原则问题上不迁就，是非面前不含糊，做到敢管、善管、不怕得罪人。4、第四项修炼---做人有大度海纳百川，有容乃大。大度容人，是一个成功管理者的基本素质。一个班组要有强大的战斗力，全班人员必须心往一处想，劲往一处使，团结得象一个人一样，人非圣贤,孰能无过，小毛病谁也难免，改了就是好同志，要看主流，不能因为一点小错误就否定一个人，班组人员应该以团结为出发点，关心和帮助落后的同志，共同建设自己的集体，干好本班组的工作。要做一个优秀的、卓越的的班组长必须正确处理好七个关系是：（1）正确处理大局利益和小局利益和关系，坚持小局利益服从大局利益。（2）正确处理集体和个人的关系，坚持发挥团队整体功能。（3）正确处理德与才的关系，坚持走又红又专的道路。（4）正确处理制度建设和思想教育的关系，坚持人性化管理方向。（5）正确处理管人和管事的关系，坚持以人为本的战略思想。（6）正确处理出征和挂帅的关系，坚持既当指挥员，又当战斗员。（7）正确处理生产和安全的关系，坚持两手抓、两都要硬的方针。（二）、明确定位1、以德立威包括政治品格和道德品质。一个领导者责任感强，使命感强，不谋私利、公平待人、态度和蔼、善于沟通，又具有鲜明的个性特征和高尚的道德品质，就能增强群众对领导的信任感，使领导工作具有影响力和向心力，也就是我们平常说的魅力。魅力最能捕捉公众的想象力；凝聚公众的战斗力；吸引公众的注意力，鼓励公众忠心耿耿地为达到群体目标而努力奋斗。2、以信取威诚信是金。古人云：“言必信，行必果”，言必信就是说话一定要讲信用，不食言，不说空话、假话、大话。只有这样才能获得群众的信任。最容易损害领导威信的，莫过于被人发现他在欺骗、吹牛、搞鬼、不信守诺言。（三）、树立威信3、以情升威情就是上下级之间、领导和群众之间同志式的感情。这种感情是建立在相互支持的基础之上的。有了这种感情，领导和下级就能同甘共苦，甚至生死与共。这是因为，每一个人都希望别人理解和尊重自己，尤其是来自领导的理解、同情、尊重、信任和关心，更会使人受到鼓舞和振奋。领导者如果能够满腔热情地关心他人，诚心诚意地尊重他人，那么，下级就会对你心悦诚服，工作中就会产生无言的感召力和影响力，这就是情感投资的效应。4、以识树威一个领导者必须具有一定的知识素养和技术水平，在知识化专业化方面达到较高的层次，成为本部门、本行业的内行，才能享有较高的威信。知识是一种力量，是一种财富，也是一种丰富的权力资源。一个知识缺乏的人，技术不过硬的人，很难在复杂的工作中带领大家一道出色地完成任务。5、以才助威以识树威使人信服，以才助威使人佩服。所谓才主要指认知才能、决策才能、决断才能、指挥协调才能、组织管理才能、总揽全局才能、激励和思想政治工作才能、公关宣传才能、应变才能、处理问题才能和技术方面的才能。一个才华横溢的领导者，可以使人产生一种信赖感和安全感，即使在非常困难的情况下，员工也会同心同德地跟着他去战胜困难。具备以上才能，群众会认为你象个领导者，跟着你干没有错，于是你就有了号召力和威信。6、以绩壮威以实绩壮威是树威的根本。知识再多，能力再强，技术再高，但最终干不出实绩，在同行业老是坐红椅子，群众还是不会买你的帐，不会听你的话。只有把成绩实实在在地摆在那儿才有说服力，领导者的威信才能树立起来。7、以勤增威勤奋是成功之本，是治政的基本原则之一。管理者要与职工交朋友