知识员工的管理与激励

知识员工的管理与激励2课程目标了解知识员工的内涵与特征掌握知识员工的甄选技巧掌握知识员工的管理与使用的基本方法了解知识员工的激励特点掌握留住知识员工的基本方法3课程大纲第一部分、知识员工带来的企业绩效第二部分、人力资本的发展与需求第三部分、准确挑选你需要的知识员工第四部分、管理与使用知识员工第五部分、知识员工的激励第六部分、如何留住知识员工4谁是知识员工？知识员工知识员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。----彼得·德鲁克5知识员工的层级与划分按照专业领域区分：技术专业人员管理专业人员行政专业人员按照层级区分：高层中层基层6知识员工与新经济浪潮知识员工掌握的智力资本被表述为：人力资本结构资本客户资本企业中管理者的权利来源：组织赋予----信息赋予-----影响力赋予7企业忠诚与职业忠诚企业希望知识员工忠诚于企业终身雇佣制是企业忠诚的回报家族式的举荐人才依靠各种关系的雇佣知识员工更倾向于职业忠诚社会化的需要“一技傍身”的延伸职业化与价值实现的关联8从职业忠诚发展到企业忠诚一般员工的企业忠诚知识员工的职业忠诚价值观企业忠诚9知识员工的价值特点知识员工价值内隐性时效性专业性10知识员工价值时效性根据中国权威机构公布的数字来看：1976年毕业的大学生，10年以后你的知识过时；1986年毕业的大学生，8年以后你的知识过时；1996年毕业的大学生，5年以后你的知识过时；2006年毕业的大学生，？年以后你的知识过时知识员工所具有的知识、技能、经验随着时间的流逝而发生变化！11知识员工价值内隐性“人不可貌相”我们很难根据知识员工的外貌或短暂的工作时间判断他们对公司的价值。你会选择谁？Mr.A与Mr.B12知识员工价值专业性企业内专业化的要求：客户要求服务的专业化国际化与地域、产品线的扩大、复杂价值链的深化与延伸员工在专业方面更权威；管理者熟悉专业知识的老化；管理者根本不了解某个领域的专业。13企业价值与人力资本的关联人力资本是指员工在工作时使用的知识与经验。请看下面的统计数字：60%的公司价值可以由帐面价值体现62%（1982）到38%（1992）--MargretBlair微软公司股票价值：帐面价值=10：1------资料来源FrancesHoribeManagingKnowledgeWorkers14结构资本与企业绩效的可量度性结构资本是指沉淀在组织中被管理成为固有的组织能力的知识、经验与数据。企业管理追求的一个目标是量化企业的能力以使企业未来绩效可预先量度企业追求知识员工智力资本的企业化15客户资本对企业业绩的影响客户资本是指企业通过员工与客户建立的稳定与长期的合作关系。顾客忠诚是企业成功的重要因素开发一个新客户的成本是维护一个老客户成本的1/3。16课程大纲第一部分、知识员工带来的企业绩效第二部分、人力资本的发展与需求第三部分、准确挑选你需要的知识员工第四部分、管理与使用知识员工第五部分、知识员工的激励第六部分、如何留住知识员工17马思洛的需求层次理论生理需要自我实现尊重需要社会需要安全需要需求理论18调查结果Source:NationalAssociationofCollegesandEmployersintheUS,1996Survey5,500graduates资料来源：美国国家学院及雇主协会，1996年对5，500名毕业生的调查1，对工作的兴趣2，运用技能的机会3，个人发展4，感觉他们做的是重要的5，好的福利6，对出色工作的认可7，友好的合作伙伴8，地点9，钱多19知识员工的需求与引导满足知识员工的需要一定是钱吗？20人力资本的ROI模型教育经验技能知识工作训练实践报酬发展成就内化投入回报21持续挖掘人力资本的价值（一）咨询，聆听员工有价值的意见利益：激励员工，正确决定，团队精神流程：1.决定是否咨询2.得到上级确认3.介绍咨询的背景4.听取意见5.处理结果22持续挖掘人力资本的价值（二）参与，授权决策利益：使员工有成就感，发展员工能力流程：1.决策权设计2.建立监控功能3.订立目标4.结果回顾23扩大人力资本的价值回报结构资本取代人力资本客户资本的企业形象替代24课程大纲第一部分、知识员工带来的企业绩效第二部分、人力资本的发展与需求第三部分、准确挑选你需要的知识员工第四部分、管理与使用知识员工第五部分、知识员工的激励第六部分、如何留住知识员工25“大海”与“一瓢水”的区别知识员工的选择策略：合适的与最好的（成本/资源/损失的风险）“与时俱进”的策略26确定招聘标准刻画你的“意中人”明确所招聘人的能力建立面试成功能力表确认面试程序27设计面试问题问题设立原则Open_Closequestions只讨论事实重要问题需要多角度探寻突出能力要求需要多行为例证问题的次序有逻辑性28面试的目的1，探询到需要的资料：面试作为一个过程2，确认得到正确的信息3，树立职业的公司形象29提问技巧STAR模式SituationTaskActionResult30面谈技巧控制技术时间控制YOU面试说服YOUYOU宣传31面试方法结构化行为面试法由一系列连续向申请某个职位的所有求职者提出的与工作相关的问题构成情景问题工作知识问题工作样本模拟问题工人要求问题32“事实”？“谎言”？事实：用第一人称说话很有信心明显的和其他一些已知的事实一致目光坦诚符合STAR条件谎言：很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我语言流畅，但象背书目光漂浮缺乏STAR要件不认同背景调查面试是了解信息而不是斗争胜利！！33知识员工面试心理特点与测试1，倾向于业务自信，但可以客观评价自己；2，善于隐藏自我的缺点与弱点；3，管理类知识员工甚至试图影响面试官；4，愿意争取面试机会；5，决定变化工作时慎重；6，心理上认为面试是沟通而不是得到一个工作岗位心理学测试（软件、题项等）是不错的手段！34面试的评估结构化面试的评估量化所有应征者的能力指标为能力指标建立重要性指标同能力指标比较总分数比较重要事项比较35面试中的陷井一场角斗晕轮效应信息没有收集到描绘乌托邦好记性VS烂笔头巨大反差错误被动情景个人倾向36甄选和录用1，背景调查的好处2，背景调查的时机入职前入职后，试用期前37甄选和录用谁来做背景调查1，人力资源部的招聘人员2，由受聘人的直接上级背景调查的方式电话交流信件调查浏览公共信息38课程大纲第一部分、知识员工带来的企业绩效第二部分、人力资本的发展与需求第三部分、准确挑选你需要的知识员工第四部分、管理与使用知识员工第五部分、知识员工的激励第六部分、如何留住知识员工39管理者的期望vs知识员工的内在需求1，最大限度使用才智实现卓越绩效；2，传承技巧、技能与能力；3，创新不断推动业务的发展；4，愿意被安排业务发展需要的岗位；5，长期与企业同甘共苦；6，自我学习与发展总符合业务要求1，实现力所能及的绩效并得到激励；2，有限分享经验；3，愿意创新与尝试；4，有职业发展要求希望符合公司安排；5，希望价值在市场被评价；6，发展能力以期得到价值增长40知识员工价值的变化时效价值专业价值产品价值41知识员工的心理契约心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望主观性不确定性双向性动态性1，“以人为本”2，建立共同的“远景”3，营造信任的团队氛围4，及时有效的反馈42持续绩效改进绩效管理模型目标设定员工辅导考核面谈员工激励43有效工作目标的重要性保证公司目标和部门、个人工作结果的实现激励员工，使员工有成就感发展员工减少管理成本提高领导力44SPECIFIC有针对性MEASURABLE可量度的ACTION-ORIENTED基于行动计划的REALISTIC现实的TIME&RESOURCESCONTAINED明确时间与资源情况的目标设定的原则45考核面谈技巧听用口去听用耳朵听；用眼睛看用心聆听聽46绩效考核面谈解决方案员工总结描述问题同意问题陈述目的积极聆听改进计划47面谈结果的处理面谈后的跟进工作职业发展工作绩效培训发展维持低转部门或辞退高48辅导知识员工工作方式工作结果通过倾听，询问和给以建议的过程，经理帮助员工发现问题，理解问题，客观分析问题并不断改进的过程。49为何辅导员工变得如此重要？员工价值的提高即组织生产力的提高；提高经理的工作效率；帮助员工自我发展和自我完善；提升个人和组织绩效；塑造鲜明的组织文化。50知识员工辅导模型IDEAL模型Identifying识别Defining定义Exploring研究Action行动Lookingback回顾51建立深入学习的氛围沟通愿景与目标---为将来准备深入学习的四阶段（有意识VS胜任）鼓励与分享（辅导/培训/研讨）52知识员工管理的困境太多抱怨完不成目标有非常多的理由给多少钱做多少事没有团队精神，踢皮球或以邻为壑资源无法共享士气低落，离职率高创新总被反对53知识员工管理的工具客观准确地评价公平的回报信任授权日常的反馈与鼓励职业规划与组织目标的讨论发展机会54管理知识员工需要避免的“雷区”经过考验才能信任没有授权严格管理与控制负激励多于正激励没有愿景不鼓励创新55课程大纲第一部分、知识员工带来的企业绩效第二部分、人力资本的发展与需求第三部分、准确挑选你需要的知识员工第四部分、管理与使用知识员工第五部分、知识员工的激励第六部分、如何留住知识员工56案例无法激励的人与不可能的激励结果57赫兹伯格的双因素理论保健因素工资等级工作条件公司政策人际关系工作安全激励因素职业发展个人完善承认职责成绩58经理的“激励工具箱”工作目标责任升职使命感工作兴趣发展和培训荣誉一分钟肯定赞赏表扬标杆参与压力尊敬，。。。59激励效果如何衡量？激励的效果=重要性X可实现性60激励的层面人际层面团队层面组织层面61人际的激励人际层面1.鼓励表现差的员工，在他們把事情做对時，加以赞赏2.在适当的时候，尽快向员工致谢而不附带任何条件3.不应只注重成果，同时要为员工的任何工作进展给以鼓励4.告诉员工他們的工作非常出色，並尽量宣传你的员工的成就5.发现员工的表現有所改善，立刻给予赞赏。6.肯定团队內个别人员的卓越表现，郑重表示感谢7.表彰协同工作的行为8.理解产生工作错误的必然性62团队的激励团队层面1.团队目标设立，建立参照系2.形成团队自我激励文化3.授权和支持4.参与和头脑风暴5.工作链上的感激6.建立团队家庭7.分享失败和耻辱63组织的激励公司/部门层面（组织激励策略）建立组织的激励系统1.绩效管理系统2.表彰和奖励3.工作标杆4.员工持股5.后备干部计划6.晋升系统7.工作多样化64激励的阶段性与有效性员工需求的发展需要激励手段的变化任何激励手段的效果都会边际递减65如何一直有效激励员工沟通需求识别激励过程效果评估员工分析66课程大纲第一部分、知识员工带来的企业绩效第二部分、人力资本的发展与需求第三部分、准确挑选你需要的知识员工第四部分、管理与使用知识员工第五部分、知识员工的激励第六部分、如何留住知识员工67知识员工离职的“双刃剑”给企业带来的风险：1，企业机密外泄2，企业增加人员更替的成本3，对手加强与企业的削弱4，士气的低落5，内部管理的水平的下降6，客户的流失。。。。。。知识员工的风险：1，工作机会的得到2，新的人际关系的营造3，陌生企业文化的适应4，上级的管理方式5，知识资本价值的缺失。。。。。。68知识员工离开的几种情况分析1.个人发展与企业期望相矛盾2.薪酬的增加3.对上级管理方式的异议4.人际关系的不和谐5.企业愿景与价值观的不认同6.个人生活原因69保留知识员工的几种方法制度留人感情留人发展留人事业留人文化留人70建立企业忠诚的两大法宝1，企业愿景/价值观的内化并影响员工的工作行为2，有效坦诚的沟通企业忠诚等同于企