督导人员训练

督导人员训练TRAININGWITHININDUSTRY督导人员的定义广义：在企业组织内直接领导和指挥员工达成企业经营目标的各级主管谓之。狭义：指企业组织内基层或第一线主管人员而言。简单的说：管理工作人员的人或指挥别人工作的人。督导人员在企业组织中扮演的角色督导人员是企业组织中管理结构与作业结构的直接环节。作业结构管理结构督导人员经营层管理层督导层作业层高层次高低层介于管理层与作业层之间组控计织制划凡管理人员都有计划、组织、协调、指挥、控制等5种职能督导人员中层管理高层管理10%40%50%50%以上40%10%大约相同督导人员的职责一、管理1、维持员工的工作安全卫生2、指挥工作及参与酬劳判定3、安定劳动力。二、技术1、维持生产力2、维持工作品质督导人员应具备的知识与技能1、工作的知识：每个人在特定职务上必须具备的知识。如：商品、材料、工具、工程、工作方法、工作上必要的技术等的知识。2、职责的知识：督导人员必须熟悉有关的责任和权限事项。如：公司方针、协约、合同、规章、安全规则、内部各部门之关系等从事工作所需的知识。3、改善的技巧对于具体的工作内容，加以研究、分析、简化、决定其有利的顺序，并予以重新组合，以提高工作效率的技巧。4、领导的技巧改进人与人之间的关系，使员工乐于同心协力的技巧。5、教导的技巧使员工经由训练获得优良工作能力的技巧。以期：减少浪费、工作失误减少意外灾害减少工具及设备损坏工作教导JOBINSTRUCTION工作教导是一种督导人员用正确地、安全地、认真地教导，使学员迅速学会工作的方法。是一种发展督导人员的工作教导技巧，技巧不是与生俱来，而是靠从实际学习中磨练得来。训练的需要性一、有两种人需要训练1、在职的员工：升迁、异动、职务变更、方法改变、标准变更、新工作、经验不足、工作不熟练等。2、新进人员：初次就业当然要接受训练二、现在的趋势，显示训练员工已成为督导人员极重要的职责，且越来越重要。教导的方法1、讲给别人听的方法2、做给别人看的方法3、正确的教导方法不完全的教导方法第1阶段学习准备使他平心静气告诉他将做何种工作查知他对这项工作认识的程度造成使他乐于学习的气氛使他进入正确的位置第2阶段传授工作将主要步骤一步一步地讲给他听做给他看写给他看清楚地完整地耐心地强调重点不厌其烦、细心的教导他多示范几次不要超过他的理解能力第3阶段试作让他试作改正错误请他一面试作一面说出主要步骤再让他做一遍同时说出要点教到确实了解为止方法正确为止第4阶段考验成效v请他开始工作必须正确指定协助他的人指定专人协助常常检查随时回来检视鼓励发问不要害怕发问逐渐减少指导工作教导前的准备一、制作训练计划表1、训练谁2、训练何种工作3、何时完成训练二、工作分解1、列举主要步骤2、选取要点（安全往往是要点）三、准备需要的东西1、设备2、工具3、材料4、其他四、工作场所1、整理2、经常保持整洁工作分解重要性1、因为督导人员对工作很熟悉，容易忽略其中要点，使学习者感到困惑。2、因为督导人员对工作过份了解，所以常常对如何教导别人的方法，不去多加思考。3、有某些工作内容，自己并没有充分了解，但是自以为已经了解了，直到实际教导别人时才发现。教导别人除4阶段外，最重要的是工作分解。工作分解的目的1、使教导者能将工作经过有条不紊整理后，牢记在心中。2、确认依照这种方法是否可以让作业员正确地学会工作。工作分解是供教导者自己使用的一种备忘录，决不是写给人家看的。工作分解表工程名称：打双领带结材料：领带工具：步骤要点1、取领带置于衣领内2、领带拉直、交叉3、绕左圈4、绕右圈5、绕外圈6、调整1-1、宽边在右，正面在上2-1、右手拉宽面，左手窄面2-2、在胸前交叉，宽在上，窄在下，压紧长度视个人身材，及领带长度。3-1、宽边往左向外绕圈3-2、打成半三角形4-1、宽边往右向内绕圈4-2、打成三角形5-1、宽边往右向外绕一圈至内5-2、由内往前向外穿过外圈中间拉直6-1、窄边拉紧，结至衣领顶至6-2、调整长度，盖住皮带环6-3、调整三角形，挺直美观如何确定主要步骤？考虑主要步骤（做什么？）的3个提问：1、工作是否进行了一个段落？2、做了什么事？3、是不是主要步骤？如何确定要点？找出要点（怎样做？）的3个条件1、成败（有没有影响成败的事项？）2、安全（有没有使工作人员遭受危险的事项？）；3、易做（有没有使工作容易做的事项？）。找出要点的3个提问1、如果不这样，会怎样？是什么原因？2、符合3个条件的哪一项？3、是不是一个要点？训练计划表作法的要点1、填写督导人员姓名—工作场所—日期2、填写工作栏⑴有多种工作时—填写各种工作名称⑵工作都相同时—根据人员等级，熟练程度等填写3、填写员工姓名4、将各人会做的工作划上记号5、检查需要予以训练的事项—就预定表加以研究⑴作业员—人事异动（退职、异迁、工作调换）不合标准的工作情形（错误、受伤、损坏）⑵工作栏—现在工作进度是否符合管理目标？将来管理计划有什么变更？（促销、新商品、新技术）训练计划表作法的要点6、配合需要订定计划⑴训练谁⑵训练何种工作⑶何时完成训练训练计划表作法的要点训练计划表作法田桂芬会计课03/5/25工作分解编号陈先生林先生蔡先生许小姐杨小姐黄小姐事务量的变化整理2VVVV△6/83周后需增加1人传票VVVVV记帐1VV△5/29V校对VV各种计算表36/22V呈核VVVVV人事异动及工作情况预定6月退休注：V表示对该项作业能胜任△表示对该项作业没信心，需要加强训练5/29，6/22表示在该日期前必须完成该项训练工作分解编号：从有训练必要的工作开始「工作分解」，并在工作分解表上，按先后次序，予以编号，填入编号栏内。对部属教导部属工作时分派部属工作时解答部属问题时向部属说明观念时纠正部属错误时工作教导使用的时机对上司建议改善时报告成果时接受命令时呈报计划时工作教导使用的时机对同僚协调工作时知会事情时说明事件时工作教导使用的时机结论任何工具不使用都会生锈，4阶段法是一种很好的工具，请你不断的使用，你会发现愈用愈灵活，而成为别人抢不走的财富（才能）。对方没有学会是因为我们没有教好员工学习的过程1.了解自己的工作是什么？2.考虑如何进行3.以自己认为最妥当的方法进行4.找出应改善之处（知道结果）5.反复从第二步开始循环进行管理者的指导过程工作指示（分配工作）给予进行方式的指示及建议观察员工的做法使其注意应改善之处（a、对中间报告给予指示及建议；b、对结果的报告加以称赞或要求改进）管理指导成功要领交待责任后能给予支持指导工作很详细亲切解答疑问并详细告知公司的状况对交办的工作能够给部属建设性的评价能做好榜样（知行合一）给予解决问题的机会，使部属觉得工作有发挥的空间管理指导失败经验批评太多，对部属的过失决不放过（得理不饶人！）对部属的工作督导不感兴趣，也不给予协助指导的方法不够充分和合理不告诉部署必要的信息，对部属的疑问也不好好答复什么都不帮忙做事马虎，当不好的榜样独占“权”、“利”，却不肯尽支持部署，排除障碍的责任影响工作教导与学习的四大因素做——自己实际去做（做中学）问——不断发问并接受建议（学着问）读——看书或杂志，分享他人智慧（积累知识）看——学习他人的做法，看他人如何接受批评与称赞（学中做）影响部署学习行为成败的三大关键因素工作绩效=专业知识X专业技能X健康态度各类部属及应对方法（一）负担型的部署a、稍不注意就偷懒b、经常犯错c、跟他说明也听不太懂在行为上他缺乏“知识”“技能”和“态度”——应多花时间在基础知识的学习上，并配合其本人对未来的期待给予协调，使其产生“信心”来工作，否则这种人不太会按主管的期待来做事各类部属及应对方法（二）评论家型的部署平常满口的道理，真的要做时，却又不行在行为上他缺乏“技能”和良好的“态度”——应认真听他本人的意见，用理论说明他的想法那里不对，多让他做演练或参与竞赛，否则这种员工不太会按主管的期待做事各类部属及应对方法（三）舍不得发挥型只要肯做，有能力做得更好，但就是不肯积极去做行为上“知识”“技能”皆好，只是缺乏良好的“态度”——干脆交给他很重要的工作，对其平日工作多加赞赏，并依据本人的要求给予调动其工作或职位，否则这种人不太会照主管的期待做事各类部属及应对方法（四）唐吉柯德型积极热心，但又糊里糊涂，无法安心的交待工作行为上“态度”良好，但知能不足，应多花时间在基础知识上研习，反复做练习，多与别人一起工作磨练各类部属及应对方法（五）守旧型只懒惰的做些既定的工作，不想多做其它新的工作，对老工作也是固守老知识，不肯多学习行为中欠缺“知识”和“态度”，最好常与其本人商谈其未来发展，让他对未来充满希望，肯花时间进行基本知识的研习，最好多分配各种工作给他，以加强他的自信，不过这类部属大概不会按主管的期待去做。各类部属及应对方法（六）理论优先型对很困难的事，他都懂，且充满着干劲，但太过于理论化，经常会失败行为中缺乏“技能”，所以多让他做竞赛或演练，从旁边给予意见，尊重本人的意见，但在工作进行中多给予意见。这种部属也不太容易按主管所期待的去做事各类部属及应对方法（七）老实型通常点点滴滴一步一步做，认真做，但范围和格局较小，遇到新的情况就无法处理行为中缺乏“知识”，所以最好将他安排在理论型的人一起工作，从中吸取基础的知识，但这种部属也不太会按主管所期待的去做事各类部属及应对方法（八）坚定的前进型擅长艰深的理论和困难的实务，透过自己的创意能确实前进和推动行为三要素均很完整，可大幅赋予权限，给予高度、重要的工作或专业，亦能给予升迁机会，这类部属会毫不差错的按主管所期待的去做事知识、技能、态度和培训的关联知识——“不懂原理，无法说明清楚”，使用现场外培训的方法较有效果技能——“做不好，工作当中就会有很多浪费的部分出现”，一般采用在工作中训练的方式较有效果，如采用现场外培训的方法，也可得到一定的效果态度——“应该会做，但做不好或不专心”，应采用职场内训练的方式，即面对面多开到、多沟通、多跟催、多纠正用5W2H的方式提升指导效率KNOW-WHAT（做什么）-工作内容、课题、学习项目或商品是什么？KNOW-WHY（为什么）-理由、目的、原因、背景如何？KNOW-WHEN（何时）-日期、期限、期间、完成日期KNOW-WHO（何人）-负责人、参与者、协助者、关系人用5W2H的方式提升指导效率KNOW-WHERE（何处）本公司、其他工作场所、客户处、本店KNOW-HOWTODO（如何做）准备、顺序、手段、方法KNOW-HOUMUCH（多少）数量、单价、金额、预算KNOW-WHATTODO（知道要做什么）开会、培训、改进活动一些与部属的谈话方法要他从事新工作时——“我认为这项工作对你来说，相当重要和富有意义”要他做困难的工作时——“这件工作的确较难，我想让你去完成，我相信你一定办得到，当然，我会协助你的”当工作执行方法不明确时——“你认为工作的瓶颈在哪里？”当工作计划不够明确时——“在计划方面还有哪里不周全吗？”一些与部属的谈话方法当工作进展迟缓时——“有什么问题吗？有什么原因吗？”当部属对工作成果不满意时——“别这样，在我看来这件事情你已经做的很好了，大家也都很感谢你的”当工作的专业能力不够时——“为了你自己，也为了你的部下和家人，你必须学会这些专业技术，不是吗？”一些与部属的谈话方法当他始终找不到工作的意义和目的时——“也许你的工作看起来不怎么重要，但您再仔细想想，您的工作支援者我及所有的人的前后流程能够串连起来，真是不容易啊！”当工作过于简单时——“以你的能力来说，这份工作的确实很容易，但是圆满的达成不仅能够证明你的能力，而且无形中也会提升你的能力的，不是吗？”一些与部属的谈话方法要他中止或变更工作时——“对不起，因为的考虑和原因，这件工作得先中止一下，当然这些责任全部落在我身上”当工作发生失误时——“怎么会犯这种过失，这和平时的你不大一样嘛？”当他无法预估工作时——“我们来