研发绩效管理与员工激励高级实务

研发绩效管理与员工激励高级实务Kevin.Mo2013/10/06茫肓忙PRESENTICA01020305060704单元一：绩效管理的价值单元二：绩效管理基础单元三：组织绩效管理单元四：个人绩效管理制度单元五：个人绩效管理技能单元六：绩效管理结果应用单元七：激活你的下属单元一：绩效管理的价值思考一、绩效可以给企业解决什么样的问题？有人没事干，有事没人干有人不干事有人能干他也不干有人能干愿干却不让他干—工作分析—培训与招聘—激励与考核—管理方式思考二、您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜，它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多黑熊之战略计划1.蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”2.它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致3.在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量4.同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂5.它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量棕熊之战略计划1.蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多2.它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。3.它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布4.它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励绩效大不同看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工和团队的总业绩什么是绩效不是过程、行为、能力•不是表扬的多少•不是苦劳、加班•不是亮点、出彩、影响力•不是过程指标•不是能力、素质、态度•不是历史绩效•…………华为绩效导向是责任结果导向。责任结果就这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现为客户创造的价值。绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。而是责任结果•是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期产物•是员工整体绩效贡献（岗位责任、人个对团队目标贡献）•是表扬信本身所承载的绩效事实•是功劳，即贡献•是责任结果•…………绩效管理的目的对公司战略的落实：落实战略，协调一致，保证产生;对核心价值观的强化：区分贡献，激活组织，导向冲锋绩效管理不是为了什么绩效管理是为了什么•不是主管要求员工做某件事的任务监控•不是根据主管好恶打出ABCD的考评结果•不是为了挑出员工的毛病•不是为了让所有的人都满意•是个人目标与组织目标保持一致并努力达成的过程•是把优秀员工识别出来，给予更多发展机会和回报•是认可并激励大多数员工•是识别和管理低绩效员工•是主管教练的过程，员工主动挑战并产出超过期望的结果参考：绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。——杰克.韦尔奇单元二：绩效管理基础目标的重要性唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取经。17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜，神话般的境界，让驴子听了大为惊异。驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都不敢想。”老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地……”企业或团队有目标不等于有好目标，好目标一定要结合企业的长远发展和员工的特点来制订。目标并非命运，而是方向。目标并非命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段。MBO：目标管理(ManagementbyObjective,MBO)1.明确目标2.参与决策3.规定时限4.评价绩效明确而具体的目标能够提高工作绩效;困难的目标，一旦被人们接受，会比容易的目标带来更好的工作绩效;有反馈比无反馈能带来更高的工作绩效;目标公开化人体是内控类型自我设定的目标困难的具体的参与目标设置过程自我效能感民族文化资源需求小组的目标部门的目标个人的目标企业的战略目标企业的目标自上而下层层分解做正确的事正确的做事自下而上层层保障制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。目标必须是具体的Specific目标必须是可以达到的Attainable1、重视人的因素JohnHarriePostTitle目标必须具有明确的截止期限Time-based目标必须是可以衡量的Measurable目标必须和其他目标具有相关性RelevantSMART原则2、建立目标锁链与目标体系3、重视成果二八定律又名帕累托定律，也叫巴莱多定律、80/20定律、最省力的法则、不平衡原则等。他认为：在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则，并被广泛运用到生活和企业管理方面。人力资源80％的利润来自于20％的产品•薪资设计•离职管理•岗位安排20%的人成功80%的人不成功80％的利润来自于20％的顾客80％的财富拥有于20％的人20%的人会坚持80%的人会放弃时间管理市场营销•产品受众•老顾客•关键顾客……KPI：关键绩效指标（KeyPerformmanceIndication）概念：通过对组织内部流程某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。作为公司战略目标的分解自上而下对战略目标进行层层分解上下级对工作和关键绩效达成共识为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础帮助各员工集中精力处理核心重点工作及时诊断存在的问题，采取行动予以改进计划战略与设想内部经营过程财务客户想要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？学习与成长BSC：平衡计分卡（TheBalancedScoreCard）目标评估指标计划要股东客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划想要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标评估指标计划内涵BSC：平衡计分卡（TheBalancedScoreCard）客户满意度：顾客怎么看我们如质量、送货及时率、顾客满意度、产品退货率、订单取消数等财务状况：股东怎么看我们如销售额、利润率、资产利用率、回报率等内部运营：我们该做什么——改善流程如生产率、生产周期、成本合格率、新产品开发速度、出勤率等学习与创新：我们怎么做——员工如何提高应变与持续改进是企业未来成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展人个能力提升计划组织与人员管理模板•PBC是公司绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程。•PBC强调管理而不是考核，强调主管与下属共同参与而不是单向指令，强调双向沟通而不是一言堂•PBC不仅强调明白做什么，也要清楚如何去做，是让公司高层与公司战略在思路上衔接一致业务目标PBC：个人绩效承诺（PersonalBusinessCommitment）单元三：组织绩效管理要准确识别和显现出各层各类组织的价值与贡献，发挥组织的最大潜力，促进组织持续改进。组织绩效管理原则各层组织上原则上均应设轩组织绩效目标，遵循分层管理原则，并遵循公司统一的组织绩效管理程序和要求要有效支撑公司战略的层层落实和实现组织间的协同动作原则程序关键点工具组织绩效管理应与战略规划（SP）、年度计划（BP）/预算、组织管理及个人绩效管理等相关业务有效连接，形成合力1234组织绩效管理周期与程序原则程序关键点工具结果评估基于组织绩效记分规则和数据要求，输出组织绩效得分（即KPI得分）过程跟踪组织绩效目标要纳入例行管理，及时识别问题和闭环改进目标制定结合SP、BP/预算制定工作，明确绩效目标[包含目标名称、描述、权重、指标定义]组织绩效考核周期•组织绩效考核周期原则为年度•各体系/一层组织基于实际管理需要，对个别组织的考核周期可设为半年度原则程序关键点工具组织绩效管理的关键点组织绩效应与SP/BP/预算等有效联接，承接和反映业务战略;组织绩效目标要体现组织的应负职责和独特贡献，体现垂直一致性和水平一致性，体现平衡记分卡思想，并突出重点，指标数据原则不超过15个;组织绩效目标值包含底线值、达标值、挑战值三类（其中，底线值基于公司管理的最基本要求制定，达到即60分，低于底线值计0分）;各部门的目标值必须支撑上级总目标的达成，体现持续改进原则，并参考业务标杆。组织绩效数据要保证客观性和准确性，基于指标定义的口径统计，原则上由第三方提供;组织绩效原则上采用绝对考核（KPI得分）组织绩效结果要影响组织的奖金包和个人绩效结果（包括管理者和组织的全体员工）。原则程序关键点工具组织绩效管理的工具财务描述组织的财务目标，通常包括规模、利润、现金流等方面指标学习与成长描述组织的关键内部流程所需要的人力资本、组织资本和信息资本，通常包括组织效益、无形资产等方面指标客户描述组织的目标客户价值主张，通常包含市场目标、客户满意度等方面的指标内部运营描述组织的关键内部流程，通常包括时间、质量、成本、风险管理等方面指标愿景和战略BSC：平衡记分卡单元四：个人绩效管理制度绩效目标——怎么确定目标？绩效辅导——什么是绩效辅导？绩效评价——评什么？绩效反馈——为什么要做反馈？个人绩效管理制度确定战略战略澄清组织目标与工作重点组织目标分解个人PBCPBC的形成：战略解码——目标分解——个人PBC公司愿景使命战略客户关注客户的KPIs质量好的产品质量的KPIs好的服务服务的KPIs低的运营成本成本的KPIs和谐商业环境商业环境的KPIs公司战略澄清愿景与战略财务内部运营学习与成长客户部门2013年优先工作重点衡量标准1、XXXXXXXXXX2、XXXXXXXXXX……XXXX指标团队/组织X团队X部门KPI客户满意度XX新产吕上架数X新用户数部门工作重点订单数XX客户满意度XX一、组织绩效目标XXXXXX二、个人绩效目标XXXXXX三、能力计划提升XXXXXX绩效目标注：战略解码是HRBP的重要工作，是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的过程绩效辅导什么是绩效辅导？绩效辅导是主管指导和激发下属，帮助下属达成绩效目标的过程。包括日常辅导、中期审视。日常辅导中期审视•日常辅导：是指在绩效执行过程中主管针对存在的问题，不拘泥于形式对员工进行辅导，包括技能辅导、资源支持、意愿激发等;•中期审视：是指定期（4、10月）和员工进行绩效回顾、诊断和辅导，对员工的绩效实事进行记录，并提供改进建议、资源支持，帮助员工保持正确绩效方向岗位职责首先要看PBC的完成情况，内聚最关键最优先工作，是否承担了岗位职责而体现出来的责任结果。评什么——全面评价个人绩效绩效评价PBC完成情况职责履行情况超越职责的努力为什么需要反馈？人的行为取决于，行为发生时，给与他们的反馈绩效反馈1.做+好=继续做（正面鼓励，被鼓励）2.做+不好=只好不做（逃避不想要的结果）3.不做+好=不做了（坐享其成）4.不做+不好=只好做（负强化，被威胁）5.做+无反应=可做可不做（消解）dissolve6.不做+无反应=可做可不做（消解）123456绩效反馈1、强化员工对自身绩效的责任2、为员工的表现提供客观的反馈3、员工对公司绩效评价客观众公正感知4、鼓励员工好的绩效行为表现5、澄清员工需要改进的领域以及改进的方向6、激励员工持