万科复地管控模式变迁

管控模式变迁案例研究北京钧涵基业企业管理顾问有限公司谢志华2007年12月北京上海标杆研究报告2目录AA集团BB集团标杆研究报告3AA总部总经理办公室人事行政管理部财务管理部企业策划部资金结算中心项目公司一项目公司二项目公司三当时AA集团组织结构特点集团公司充分放权给项目公司，只对前期设计、资金管理、总体成本和项目利润有严格要求；项目公司有充分的自主权集团公司组织结构设置相对简单，很少设立专业部门，如工程部、设计规划部、采购部等在这种组织架构下，AA自身的专业技术能力很难积累，规模难以迅速扩大2000年以前，AA对城市公司采用的是战略型管控模式标杆研究报告4AA集团组织结构特点：横向实现了专业化分工，集团纵向实现了明确的权责划分，从而积累了专业知识，培养了专业人才，逐步形成了AA的管理竞争力通过对项目公司有力的专业管控和关键管理环节的支持，以及明确的专业分工和职责分工，实现了1+12的效果配合AA的第一次专业化，AA成立了专业型集团总部，区域中心对一线公司仍然采用操作型管理总部董事会办公室集团办公室人力资源部财务管理部规划设计部工程管理部审计法务部物业管理部市场营销部城市公司一城市公司二城市公司三管理线运营线产品线内控线企业策划部资金管理中心标杆研究报告5对地方公司业务口，总部都建立了对口部门进行管理提高了总部对一线业务的影响力和控制力在迅速扩张的同时保持各专业口的“AA水准”总部对一线公司采用集权式管理下的矩阵制运作模式，一线公司对项目采用弱矩阵管理模式集团办公室人力资源部财务管理部企划部规划设计部工程管理部审计法务部物业管理部营销管理部资金管理中心总办人力资源部财务部项目发展部设计部工程管理部项目经理部物业管理公司营销部客户关系中心成本部总部定位：专业型管理者地方公司定位：利润中心，项目主要环节的决策者和执行者标杆研究报告62004年AA制定了第三个十年的中长期战略规划，明确了三大战略AA的愿景:在国际化视角下，通过有质量的增长持续领跑中国房地产业AA第三个十年战略目标：有质量增长。具体包括以下标准保持30％高速增长提高增长质量，用以下三个标准衡量：占用资源回报率（投资回报率、人力效率）、客户抱怨度/客户忠诚度、产品与服务创新率AA三大业务战略客户细分：以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式，从客户内在价值出发，按客户不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定聚焦城市圈：AA在未来十年将把业务聚焦在长三角、珠三角和环渤海三大城市圈，在这些地区实现集约型扩张，成为这些区域的市场领导者产品创新：在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立AA住宅标准，通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权标杆研究报告7围绕着新战略，2005年起，AA对集团的定位作了重新调整，开始了向战略型总部转型，总部对区域中心从战略操作型转变为战略型，区域中心对一线公司仍然采用操作型管理职责重点行动结果职能部门•战略与投资•品类与创新•能力与文化•指导与控制•有重点的投资组合及风险控制•完善的品类体系•创新产品、标准化、工厂化•一致的文化与价值观区域中心•区域内资源配置与共享•本地客户细分与产品体系•专业决策与专业能力培养•基于统一模式的扩张•高水准的专业管理水平•高效率组织运营一线公司•本地市场机会寻找•产品体系市场验证与应用•销售与客户服务•缩短运行周期•提高投资回报•客户满意度总部万科集团董事会办公室集团办公室人力资源部财务管理部资金管理中心企划部市场营销部规划设计部工程管理部物业管理部审计法务部万科集团董事会办公室集团办公室人力资源部财务管理部资金管理中心企划部市场营销部规划设计部工程管理部物业管理部审计法务部万科集团董事会办公室集团办公室人力资源部财务管理部资金管理中心企划部创新研究部产品品类部项目管理部物业管理部审计法务部产品线运营线管理线内控线采购部标杆研究报告8在从操作管控向战略管控的转型过程中，AA总部基于价值链的管控原则和框架投资策划土地获取项目策划销售管理售后服务建筑设计采购管理产品实现过程工程管理物业管理总部定位管控深度管控内容决策、技术支持监控支持、服务强管控：风险和收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡全过程参与：项目论证（新项目发展管理、项目可行性研究方法、发展规划、重点区域、重点地块项目决策）关键节点决策：项目策划（产品建议书指引、市场客户产品定位技术分析方法、产品定位听证决策）；设计管理（设计输入标准的要求、产品技术（工程）标准制定、设计输出标准、图纸检查指引控制输入要求、输出标准、评价标准和最终决策关键过程监控：采购管理：战略采购供应商确定、战略采购协议的批准、战略采购价格确定（必要时）、采购的备案和监控（监控）工程管理：工程进度的监控（信息报表监控）、工程质量检查指引、工程质量监控（定期质量巡查、报表监控）、目标成本监控（限定范围、事前确定、事中预警监控、事后评估监控）、目标成本审批、成本考核指引、成本考核、工程专项审计关键过程：营销管理：销售管理指引、营销技术支持、营销策划方案的备案、营销价格的听证客户关系管理：客户关系管理技术支持、客户满意度调查分析、客户投诉监控标杆研究报告9区域中心集团总部负责全国行业和市场研究投资决策负责施工总承包商及监理承包商的采购及合同签署实施战略采购、招标采购工程、成本环节的监督对项目技术支持营销方案决策（广告、价格、销售进度等）实施营销方案组织销售，完成销售任务客户服务参与策划、定位／设计提供项目初勘、详勘资料；参与施工图审查。制定集团战略规划一线公司中层以上人员人事任免集团内财务管理项目策划的组织与决策方案设计及之前规划设计管理目标成本设定与控制重大设计变更审批制定三年经营计划公司内部人员招聘、薪资核算预算内财务收支管理负责本区域的行业和市场研究土地资源寻找和获取组织可行性研究项目总体预算管理项目部审批项目规划和设计方案研发和产品标准化项目设计制度和计划管理支持专业能力薄弱的一线公司施工组织授权范围内部分材料的直接采购进度、质量和安全管理项目成本控制负责集团层面的战略采购和联合采购一线公司的采购方案审核项目工程制度和计划管理制度制定营销与物业制度项目销售信息收集招投标/成本/采购行业／市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理决策阶段设计阶段施工阶段销售阶段计划与财务管理人力资源管理后勤服务管理流程制定具体项目进度计划项目部人员管理调整后的架构里专业管理重心下移到区域中心，逐渐在区域中心形成自身的专业决策和专业能力。标杆研究报告10内控线管理线运营线产品线董事会总经理上海区域中心上海公司深圳区域中心南京公司无锡公司昆山公司深圳公司广州公司中山公司东莞公司南昌公司北京公司沈阳公司大连公司长春公司鞍山公司天津公司武汉公司成都公司北海公司北京区域中心品类部创研部采购部项目管理部财务管理部资金管理部企划部集团办公室人力资源部物业管理部审计法务部不能形成区域中心的地区公司仍然由总部代管标杆研究报告设计营销报建专业矩阵管理4+X战略布局多项目操作搭建两个平台明确决策体系实行有效率授权专业决策平台项目开发平台一级决策二级决策常规审批优化管理工具产品实现流程＋客户细分＋全面家居项目群目标管理完善项目进度控制体系加速+质量+健康大奖组织架构及资源配置片区总经理各专业经理技术岗设置各项目经理2006年以后，AA在“均好中加速”的指导原则下开始了新一轮快速扩张，一些城市的项目数量迅速增加，规模扩张为多项目操作提出了更高的要求,2006年，广州公司建立并完善了项目片区化管理模式标杆研究报告12AA组织结构特点分析－优势定位清晰业务细分管理强势前后端控制为主管理方式：集团在三个方面强势管理，下属公司管理一致性高人力资源风险管控（审计）财务管理细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）区域管理总部定位：业务管理总部城市公司格式定位：执行一线控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核审计）标杆研究报告13AA组织结构特点分析－弱势管理成本高管理层级多产品线管理能力弱由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同难度加大组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作链过长，影响到运作效率集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低标杆研究报告14AA管理模式总结AA管理模式–财务、资金、规划部门集权程度高–研发和物业管理集中到总部–对于营销企划等部门，总部更多地通过制定政策和管理制度来指导、服务子公司–建立了规范、可行性强的制度和流程，用法制代替人制四级管理主体集权管理规范的制度流程–统一的开发模式，保持了AA在不同城市所开发的产品的统一品味、风格和稳定的质量统一开发模式–集团是战略、资本运营、经营监控、产品创新、品牌建设和售后服务中心–地区公司是项目开发中心–项目部是施工管理中心–区域管理中心目的是在销售额最高的三大区域内实现资源共享、风险规避–为AA在高人员流动率的情况下能够保持高效运转而不受影响起到了积极作用–统一的开发模式，包括目标客户确定、产品路线、营销策划、成本管理等标杆研究报告15目录AA集团BB集团标杆研究报告16BB集团作为一家多项目多区域运作的专业地产公司，调整前的组织结构是一种以矩阵制为主的混合型模式，董事会总经理财务总监副总经理专业公司合资合作公司项目公司（全资或控股）行政办公室人力资源部董秘办公室财务部审计部法务部企业发展部项目发展部总师室设计管理部项目管理部合约管理部审算管理部销售管理部地产策划部客户服务部整合传播部国际业务部多业态住宅/酒店/写字楼/其他多区域九个城市/京、沪、新兴区域中心城市多项目上海25/外地17标杆研究报告17其中上海公司长兄代父式管理，北京公司在大矩阵下的小矩阵运作，其他异地公司则在总部管理下矩阵制运作，这种模式在构建集团层面的专业能力发挥了非常重要的作用总经理集团总部职能部门北京公司上海项目其它区域公司（上海公司）北京公司项目部北京公司职能部门标杆研究报告18随着项目数量、区域的增多和业态的更加复杂，，BB拟对集团管理架构作调整，从操作型总部向战略型总部转型董事会总裁副总裁、财务总监战略、投资决策、技术、薪酬和考核、审计监察委员会行政办公室人力资源部董秘办公室财务部审计部法务部企业发展部项目发展部总师室设计管理部项目管理部合约管理部审算管理部销售管理部地产策划部客户服务部整合传播部国际业务部董秘办公室人力资源中心行政办公室财务资金中心审计监察中心投资发展中心技术管理中心成本管理中心营销策划中心客户服务中心工程管理中心国际业务部整合传播部产品研发中心标杆研究报告19未来目标模式下，集团总部向投资管理型转变，区域公司的具体操作职能将进一步加强集团总部行政办公室人力资源中心财务资金中心审计监察中心投资发展中心国际业务部技术管理中心工程管理中心成本管理中心营销策划中心客户服务中心董秘办公室人事行政部财务管理部设计管理部审算合约部营销管理部客户服务部工程管理部投资发展部区域公司整合传播部产品研发中心随操作决策职能的下放，成本管理体系成熟后可考虑纳入财务资金中心管理，其他几个部门可以考虑合并成项目管理中心，产品研发中心的设计管理职能也可并入项目管理中心，总部向投资管理型转变操作决策职能进一步下放前期配套部标杆研究报告20考虑到BB的实际情况，采取了稳健地、逐步地授权方式，在向目标模式过渡期间，对不同的城市公司分类进行管理，总部