第8章冲突管理

1第八章冲突、谈判与群体间行为2本章主要内容冲突观念的变迁冲突的过程功能正常的冲突和功能失调的冲突冲突管理分配谈判和双赢谈判3第一节冲突4一、冲突含义康戴夫（P.Condlife）：“……一种彼此相关或互动的形式，在这种形式中，我们发现我们自己出于某种被觉察到的对我们个人或集体目标的威胁之下。这些目标通常要设计人与人之间的需求关系。这些被觉察到的威胁可能是真实的，也可能是想象出来的”。芬克（K.Fink）：“在任何一个社会环境或过程中两个以上的统一体被至少一种形式的敌对心理关系或敌对互动所联结的现象”。5冲突含义（续）多伊奇认为“无论何时，出现不一致的活动，就有冲突的存在”。冲突是“对不一致或者至少是对表面上不一致的目标的追求，一直到一方获得利益必须以牺牲另一方的利益为代价”。托纳（H.Torner）主张“冲突是两方之间公开与直接的互动，冲突中的每一方的行动都是指在禁止对方达到目标”。罗宾斯（S.Robins）：“一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”。6二、冲突观念的变迁传统观点：冲突是有害的，是管理不善的反映；冲突将影响群体的人际关系，导致群体功能失调，应予避免。人际关系观点：冲突是群体与生俱来，无法避免的；冲突存在具有合理化，应承认和接纳冲突。现代观点：冲突的二重性不仅有产生积极影响的可能性，有些冲突对群体还是必不可少的，应鼓励冲突。7关于冲突的三种观点冲突的传统观点冲突的人际关系观点冲突的相互作用观点该观点认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的机能失调。从19世纪末至20世纪40年代中期，该观点一直统治着管理学的文献。该观点认为冲突必然且不可避免地存在于所有组织之中。由于冲突是不可避免的，因此应该接纳冲突。这一观点使冲突合理化；冲突不可能被消除，有时它甚至会为组织带来好处。自40年代末至70年代中期，此观点在管理学中占统治地位。该观点认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。因此，它的主要贡献在于：鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使组织单位保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。8建设性冲突和破坏性冲突的区别建设性冲突破坏性冲突关心目标对事不对人促进沟通关心胜负人身攻击、互不相让阻碍沟通建设性冲突：给组织带来创意、活力和发展破坏性冲突：干扰组织目标顺利实现9科赛（Coser）：建设性冲突的益处帮助部门和组织之间达到制衡；增加了群体凝聚力；促使联合，以求生存；引起群体的创新和变革；为员工提供了一个出气口；激励员工。10三、组织冲突类型个体与个体的冲突个体与群体的冲突群体间的冲突组织内冲突纵向冲突横向冲突直线－职能冲突角色冲突组织间冲突11四、冲突过程一方行为对方反应处理意图情感介入提高群体绩效降低群体绩效认知冲突冲突源（潜伏期）（感知期）（感觉期）（行为期）（事后期）121、冲突的原因冲突根源于冲突各方利益追求的多样化且趋向无限，但社会或组织所能供给的资源却十分有限。沟通因素；个人因素；结构因素角色冲突；任务的相互依存性；地位的不相称；权责不清；共享资源；缺乏共同的绩效标准；领导风格。132、冲突的行为意向阶段回避竞争和解（折衷）迁就（妥协）合作他人利益自身利益14（1）竞争目标：满足自己，不顾别人条件：我强彼弱方法使用权威：“我是老板，你按我的做”使用威胁：“你对后果负全部责任”少数服从多数出发点：自己的目标最重要，别人对我的感觉是第二位的结果：自己目标的达到和对方的不满甚至憎恨15（2）和解（折中）方式：双方都作出让步条件：双方力量大致相等目的：尽快达成共识（3）合作目标：共同找出问题和解决方案，创造双赢局面方式和方法：以理服人出发点：人总是讲理的结果：双方满意16（4）回避方式：两方的利益都不考虑方法：不要这种方案；延期出发点：冲突总不是好事；暂时不引起冲突，等待更好的时机结果：留下真空，可能影响工作17回避的使用在洛克菲勒的轶事中，曾有一位不速之客突然闯入他的办公室，直奔他的写字台，并以拳头猛击台面，大发雷霆：“洛克菲勒，我恨你！我有绝对的理由恨你！”接着那暴客恣意谩骂他达几分钟之久。办公室所有的职员都感到无比气愤，以为洛克菲勒一定会拾起墨水瓶向他掷去，或是吩咐保安员将他赶出去。然而，出乎意料的是，洛克菲勒并没有这样做。他停下手中的活，和善地注视着这一位攻击者，那人愈暴躁，他就显得越和善！18那无理之徒被弄得莫名其妙，他渐渐平息下来。因为一个人发怒时，遭不到反击，他是坚持不了多久的。于是，他咽了一口气。他是准备好了来此与洛克菲勒作斗的，并想好了洛克菲勒要怎样回击他，他再用想好的话去反驳。但是，洛克菲勒就是不开口，所以他也不知如何是好了。末了，他又在洛克菲勒的桌子上敲了几下，仍然得不到回响，只得索然无味地离去。洛克菲勒呢，就像根本没发生任何事一样，重新拿起笔，继续他的工作。19（5）迁就（妥协）方式：牺牲自己，满足别人目标：和气比自己得到利益更重要出发点：总要有人做出牺牲，冲突总不是好事结果：自己吃哑色亏，代表自己时，问题也许不大，代表团体时，内部会有不满。20冲突解决策略的选择冲突解决策略适合场合竞争1.需要作出快速、决定性的行动时2.对组织的利益至关重要的问题，并且你知道你是正确的合作1.为共同的利益谋求一致的方案2.由于双方的某种关系而必须共同工作和解1.目标尽管很重要，但不值得花更多的精力或不愿造成可能的中断2.为复杂问题找到暂时的解决方案、寻找权宜之机回避1.处理琐碎问题时2.感觉没有机会满足自身利益，彻底绝望时3.让人们冷静下来，重新对问题有个清醒的认识迁就1.发现自己错了时2.为建立社会声誉3.为减少损失21五种策略的有效性我国的研究发现，冲突行为意向的顺序依次是：竞争52%，折衷22.6%，逃避17.6%，迁就4.4%，合作3.5%。策略有效果（％）没有效果（％）竞争回避和解妥协合作24.50011.358.579.29.41.95.70223、冲突的行为阶段彻底的冲突无冲突摧毁对方的公开努力挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒言语攻击公开的质问和怀疑轻度的意见分歧或误解234、冲突的结果功能正常的结果提高决策质量提高生产率功能失调的结果导致共同纽带的破裂，并最终使群体灭亡24为什么会产生不同的冲突结果？原因1：冲突的水平不同冲突强度积极的中性的绩效结果消极的冲突不足适度冲突太过冲突低中高冲突的强度与绩效结果25冲突与部门绩效部门内部特征冷漠，迟钝对变化反应慢缺乏新观念冲突水平部门绩效水平冲突类型生命力强自我批评不断革新分裂，不合作混乱无序低高低功能失调功能失调功能正常低或无最佳高26原因2：冲突的类型功能正常的冲突居多，功能失调的冲突少。27五、冲突管理回避策略物理隔离利用规则和程序建立高层次目标扩大组织资源员工培训、提供咨询正视策略利用综合部门面对面谈判第三方咨询交换人员利用群体间培训1、防止和减少冲突28案例：大连三洋制冷有限公司大连三洋公司为降低成本，许多原来进口的零部件已经开始进行国产化；但营销人员为获得订单，向用户承诺主要零部件和原材料采用进口并满足其它苛刻的技术和检查条件，导致营销部与公司内的技术部、品质部、采购部等部门出现矛盾并且冲突日益激化。29为化解矛盾冲突，公司指定生产管理部作为协调部门去解决冲突。在三洋制冷，与其他纵向的职能部门相比，生产管理部是一个横向部门，当各部门出现冲突时，生产管理部作为总协调总调度部门，经常需要召集各相关部门进行协调，解决矛盾，使生产能够顺利地进行下去。30GE的投诉处理小组在GE的装配工厂，劳资关系十分紧张。工人对管理层并不信任，整个工厂充斥着敌对气氛。为降低冲突的程度，工厂管理层创建了职工投诉处理小组以处理工人的不满。投诉小组由3名工人和2名管理人员组成，当员工有不满情绪时，这个小组马上调查情况，对所投诉的问题作出判决。312、激发功能正常的冲突当自己的意见与上司不一致时，北美企业中至少有70%的人会保持沉默，即使他们知道自己的想法更好，也会给上司留下犯错误的机会。——美国一大型企业顾问如果其中的一个或多个问题回答肯定时，表明需要激发冲突：1、你是否被“点头称是的人们”所包围？2、你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗？3、决策者是否过于偏重折衷方案以致于忽略了价值观、长远目标或组织福利？4、管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织中的和平与合作效果？5、决策者是否过于注重不伤害他人的感情？6、管理者是否认为得众望比有能力和高绩效更重要？7、管理者是否过分注重获得决策意见的一致？8、员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制？9、是否缺乏新思想？10、员工的离职率是否异常低？33如何引导激发功能正常的冲突？改变组织文化，鼓励竞争委任态度开明的管理者或一名吹毛求疵者重新建构组织，引进外人运用沟通组织结构变革34联想的冲突管理文化要点联想集团的联想研究院有三条议事规则：缺乏反对意见的重大决策须慎重决定；提倡建设性冲突；只有专家，没有权威。倡导良性冲突，使得联想研究院造就了对事不对人的氛围，它令联想新产品层出不穷。35充分运用沟通解决冲突比尔·盖茨：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”松下幸之助：“让员工把不满讲出来。”盛田昭夫在一次与中下级主管共进晚餐时了解了公司人力资源管理中存在的诸多问题，并在企业内部进行了相应的改革，使企业的人力资源管理步入良性轨道。36案例讨论：亮剑后的冲突1、分别从员工和管理者的角度讨论，如何看待员工用公司的资源做自己的私事，如上班时间用公司的电脑与网络干员工的私事？2、钟跃民是否就员工上网问题与员工产生了冲突？是与否都要说明你的理由。37案例讨论：亮剑后的冲突3、钟跃民的上网新规定与处罚员工后，大家都安静了，是否可以认为他已经解决了冲突问题？4、假如你是钟跃民，你将如何来对待和处理员工上班时间上网做与工作无关的事情这一问题。说说你们的工作指导思想和做法。38案例讨论：亮剑后的冲突5、钟跃民亮剑之后与员工引发冲突的主要原因是什么？39钟跃民亮剑以后引发冲突的原因1、钟跃民采取的管理措施忽略了员工通过网络平台交流满足其社会交往和寻求归属感的需要；2、管理措施以罚立命，却没有事先申明管理层的基本态度及对员工的基本期望，更没有对监管措施的公开沟通和宣示；403、最重要的是，在对网络平台的管理已经失去前瞻性和预防性的情况下，钟跃民的管理行动把自己放在了员工的对立面，将网络交流平台的良性功能，以及员工需要的社区化氛围也一网打尽。正缘于此，合理的强硬的措施并没有给钟跃民带来管理的确定性，反而引发了与员工们的冲突。41第二节谈判42一、谈判概述1、含义谈判是当事人在一定的时空条件下为满足各自需要和维持各自利益而进行的协商过程。2、谈判的原因利益冲突缺乏规则或程序希望避免争夺433、谈判中注意的问题以积极主动的态度开始谈判；针对问题而不是个人；不要太在意最初的报价；重视使用双赢的解决方式；建构开放和信任的气氛。44什么时候谈判形势特征谈判策略谈判接受我的方案交易价值对决策的参与程度信任度时间权力平衡双方的关系高高高宽松高重要低低低紧迫低不重要45二、谈判策略1、分配（零和）谈判（distributivebargaining)在资源给定的条件下进行，一方所获得的任何受益恰恰是另一方所付出的代价解决范围B方愿望范围A方愿望范围A方目标点B方目标点A方抵制点B方抵制点46分配谈判实例买方最高出价买方出价卖方要价卖方最低售价500,000300,000要价400,000谈判区间472、双赢谈判（integrativebargaining)含义：达成对各方都有利的结果的谈判策略，使每个人在结束谈判时都感到获得了胜利。条件：信息的公开和双方的坦诚；一方对另一方需求的敏感性；信任他人的能力