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回顾环节•1、常见的组织结构形式有哪几种？•2、波特的五力竞争模型指的是什么？•3、什么是管理幅度？•4、什么是企业再造？2南京理工大学经济管理学院第九章人员的配备人员的配备：基本要求与原则人员的选聘：如何获得胜任工作的人人员的考核：如何评价员工是否适岗人员的培训：如何使员工适应组织发展本章导入•管理故事——他们是庸才还是出类拨萃的人•在一次工商界的聚会上，几个老板大谈自己的经营心得，其中一个说：“我有三个不成材的员工，我准备找机会将他们炒掉。”另一个老板问：“他们为什么不成才?””一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；另一个整天在外面闲荡鬼混”。第二个老板听后想了想说；“既然这样，你就把这三个人让给我吧。”三个人第二天到新公司报到，新老板给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责质量管理；害怕出事的，负责安全保卫；整天在外面闲逛的，负责产品宣传和推销。三个人大为高兴，高高兴兴走马上任。过了一段时间，两个老板又碰到了一块，第一个老板问第二个老板，那三个人是不是也让他头痛了了。他回答：“哪里，他们都是很出类拔萃的，由于他们的到来，工厂的盈利直线上升。”•问题：三个人的特点：短处&长处。你做何选择？•观点：因材适用，根据各自不同特点，安排职务，短处成为长处。第一节人员配备及其原则•人员配备：•指组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成组织目标所需要开展的各项工作的过程。房玄龄、杜如晦、长孙无忌、魏徵、尉迟敬德、李孝恭、高士廉、李靖、萧瑀、…….一、人员配备的基本要求•人员配备要求既能满足组织的需要，又能考虑到组织成员的需要。•1、人员配备应能满足组织的需要•使组织系统得以运转•每个岗位配备有符合要求的人(教师岗、机关行政岗、后勤岗)•为留住人才创造条件•要注意通过轮岗、转岗或岗位重新设计，为员工才能的充分发挥和实现个人发展目标创造良好的条件（长三角交易中心轮岗制）•适应组织发展需要（后备干部,管理培训生）•要考虑到组织结构和岗位设置在未来可能的变化一、人员配备的基本要求•人员配备要求既能满足组织的需要，又能考虑到组织成员的需要。•2、人员配备要考虑到组织成员的需要•使每个人的知识和才能得到公正评价和运用•是否大材小用使员工怀才不遇？（庞统当县令）•是否小材大用使员工不堪重负？（赵括带兵）•使每个人的知识和能力得以不断发展和提高•使每个人都能看到这样的机会和希望，从而稳定人心、提高工作绩效和适应组织发展需要。（不管企业发展还是社会发展，都要留有上升的通道）二、人员配备的工作内容•1、人力资源规划：确定人员需要的种类和数量•首先需要知道组织需要何种人员？需要多少？•人力资源规划：就是管理者为了确保在适当的时候，组织能够为所需要的岗位配备所需要的人员并使其能够有效地完成相应的岗位职责，而在事先所作的计划工作。主要包含三个方面：•评价现有的人力资源配备情况•根据组织发展战略预估将来所需要的人力资源•制定满足未来人力资源需要的行动方案。二、人员配备的工作内容•2、招聘与甄选：选配合适人员•招聘是指组织按照一定的程序和方法招募具备岗位上岗素质要求的求职者担任相应岗位工作的系列活动。•求职者可以来自组织内部、也可以来自组织外部。•甄选是指依据既定的用人标准和岗位要求，对应聘者进行评价和选择，从而获得合格的上岗人员的活动。•不完美答案故事二、人员配备的工作内容•3、培训与考核：使人员适应发展需要•培训是组织为了实现自身和员工个人发展目标，有计划地对员工进行辅导和训练，使其认同组织理念、获得相应知识和技能以适应岗位要求活动。•考核：绩效评估或考评，即按照一定的方法和程序对现职人员在一段时间内的岗位职责履行情况作出评价。•为员工改进工作提供指导•为培训、奖惩和人事晋升提供依据•绩效考核小故事三、人员配备的基本原则•1、因事择人、适应发展原则•组织中配备一定人员的目的在于希望其能够做好组织所分配的任务，从而为实现组织目标作出其应有的贡献。•因事择人是人员配备的首要原则。•在人员配备过程中，要做好人力资源储备。•不能仅根据组织目前的需要配备人员，以至于当组织发展需要员工履行更多职责或需要进一步提高技能时，现有的员工难以胜任。•各企业每年招聘的储备干部。三、人员配备的基本原则•2、因材器使、客观公正原则•因材器使就是要在人员配备过程中，根据一个人的特长和爱好来分配不同的工作，以最大限度地发挥其才能和积极性。•用人关键是知人，知人关键在于考察。•诸葛亮用马谡三、人员配备的基本原则•3、合理匹配、动态平衡原则•合理匹配指人员配备除了要根据各个岗位职责要求配备相应的符合岗位素质要求的人员外，还要求合理配置同一部门中不同岗位和层次间的人员，以保证同一部门中的人员能协调一致的开展工作，充分发挥群体的功能。•横向：互补问题•能力相似容易内斗•纵向：能级问题•老中青梯队•较少的高级人员、较多的中级人员、更多的低级人员（学术团队）•正三角形结构第二节人力资源规划•一、人力资源规划过程•人力资源规划主要包括三项工作：•评价现有的人力资源配备情况•根据组织发展战略预估将来所需要的人力资源•制定满足未来人力资源需要的行动方案一、人力资源规划过程•1、评价现有的人力资源配备情况•通过收集以下三方面信息•人员统计信息•由个人情况+组织整体结构情况构成•个人情况•组织结构情况：年龄结构、文化程度结构、专业技能结构等•工作岗位信息•了解组织内岗位设置情况、岗位职责规范化程度、各岗位对人员素质的要求、在岗人员的称职程度等•组织发展信息•一是组织以往的历史发展数据，如企业历年人均收入、员工数量变化、晋升情况等•二是组织未来的发展目标和发展战略一、人力资源规划过程•2、评估未来的人力资源需求•影响未来人力资源需求的因素有：•组织的发展目标•扩大产品数量、种类，进入新领域等•员工的可能变动•晋升、调动、退休、辞职、解雇等•其他方面的因素•部门的增减合并、生产自动化程度等一、人力资源规划过程•3、制定相应的人力资源规划•在对现有人力资源状况和未来人力资源需求做出相应评估后，就可以测算出人力资源限制和未来在数量和结构方面的短缺程度，并指出组织中已经或将会出现问题的领域，从而做出相应的规划。课堂案例分析题•五金制品公司的人力资源规划冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：首先是本公司现状。它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。课堂案例分析题•再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%-15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。•有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的;中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的;工程师里只有三个是妇女;蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。课堂案例分析题•冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。思考题：1、老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素?2、他该制订一项什么样的招工方案?第三节人员的招聘和甄选•比尔·盖茨招聘员工的故事人员的招聘过程招聘需求确定招聘机构分析招聘信息制定招聘方案选择招募途径发布招聘信息接受应聘机构审查申请资格组织申请测试确定录用名单订立聘用合同•招聘广告•51JOB•智联招聘一、招聘计划的制定•1、确定招聘机构•明确招聘需求后，首先要确定负责筹划并实施招聘活动的责任机构•小型机构：HR•大型机构：成立专门的招聘机构（华为2012校园招聘）•2、分析招聘信息•根据组织人力资源补充计划，分析人力资源分布情况•要了解本次招聘的成本开支•3、制定招聘方案•需要招聘的岗位、数量、各岗位人员的录用条件、招募区域范围和起止时间、招聘程序安排等等。二、招募途径的选择•既可以从组织内部招聘，也可以从组织外部招聘。•内部招聘•优点：提供晋升机会、提高士气、维护忠诚；应聘者对组织文化了解，有利于开展工作，考察相对容易，降低招聘成本。•缺点：落选者会有情绪，不利于被选者开展工作，近亲繁殖严重；内部可选面小，招募后的空缺还是要补充。二、招募途径的选择•外部招聘•形式：广告招聘、校园招聘、劳动力市场、职业介绍所、员工推荐、直接申请、其他•优点：给组织带来新鲜血液；外来人员没有与组织成员的恩怨关系，容易发现问题，提出创新建议和推动组织内新的工作开展。•缺点：难以通过几次面试对应聘者深入了解，可能选错人；外来人员需要一定时间的适应期才能开展好工作；高层次岗位聘用外来人员，对内部员工士气会形成一定影响。课堂案例分析题•招聘中层管理者的困难分析•远翔精密机械公司，在最近几年招募中层管理职位上不断遇到困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理层相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司一贯是严格地从内部选拔人员。但不久，就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应新职责的技能。•这样，公司决定改为从外部招聘，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业作候选人，他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做准备。不料在两年之内，所有这些人都离开了公司。公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到了与过去同样的素质欠佳的问题。不久将有几个重要的职位的中层管理人员退休，他们的空缺亟待称职的继任者。•问题：如果你是企业老总，你将怎么办？三、甄选方法与程序•甄选就是依据岗位上岗素质要求对应聘者进行评价和选择，从中选出能够胜任该岗位的人员。•从本质上说：甄选是一种预测行为。•甄选工作的重点：减少做出错误拒绝和错误录用的可能性，提高做出正确决策的概率。三、甄选方法与程序•应聘者申请表分析•对申请表有关内容进行加权评分、评价应聘者符合程度（学习经历、工作经历、特长等）•资格审查•判断申请者是否符合所招岗位基本条件•判断申请资料是否真实•测试与面试•回答书面问题、情景模拟、案例分析、无领导小组讨论等•体格检查第四节人员的考核与培训•一、人员的考核•考核：相关部门或人员（考核主体）按照一定的方法和程序（考核方法和程序）对组织中各部门、各岗位（考核对象）在一定时期内（考核期）表现出来的工作绩效或能力素质（考核内容）所作的评价。一、人员的考核•1、考核的目的和作用•实际工作中，人们常把考核仅仅作为奖惩或人事安排的依据。•绩效考核的目的和作用主要体现在：•保证组织目标的实现•了解工作进展、明确责任、促进沟通、发现问题、理顺关系•促进员工的成长•发现长处、弥补不足•为人事晋升和公平奖惩提供客观依据一、人员的考核•2、考核的基本原则•考核内容的目标导向原则•考核内容要紧紧围绕被考核者应该完成的组织所分配的各项工作。•考核过程的客观公正原则•公平、公正、公开，允许申诉•考核方式的适用有效原则•所采取的考核方式必须与本组织的发展阶段、水平、管理基础、成本承受力以