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人员测评与选拔肖前国课程要求：思考+行动！学习与考核说明：1.平时成绩50%(10考勤、20实践操作,20分平时作业)，期末考试50%。2.若平时作业有抄袭者，直接重修！若有人不参与小组作业，则整组成员的平时成绩为0分。本课程的主要内容一、人员测评概述二、人员测评理论与方法三、人员测评应用企业面对的主要人员的问题？高流失率业绩不理想领导干部的选拔优秀人才的留用…所有调查表明：人员的问题代价最高第一章人员测评概述第一节人员测评内涵第二节人员测评的主要类型第三节人员测评的功能与作用第四节人员测评的历史与发展第一节人员测评内涵理解：一、什么是人员测评？二、测什么？三、有哪些特点？一、人员测评的概念人才测评是通过多种科学、客观的方法对人才（员）的知识、能力、技能、个性特征、职业倾向、动机等特定素质的测试与评价，以判断被试者与岗位、组织的匹配程度（寇家伦，2006）。测评性质测评对象、内容测评目的测评技术、手段理论基础：心理学、统计学、行为学你的人才观？（一）人员测评VS.人才测评毛泽东的领导人才观：领导者的责任，归纳起来，就是出主意、用干部两件事情。邓小平的领导人才观：以德才兼备为基本原则的“革命化”、“年轻化”、“知识化”、“专业化”。关键：以人为本，人职匹配！（二）素质什么是素质？素质=能力？定义：素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与驱动力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。人才测评关心的“素质”要与工作绩效高相关。“拍马屁”本领是一种素质吗？某大型国有企业集团下属某公司选用行政部经理，公司人力资源部根据集团人力资源部的要求，按照程序召开全公司干部与部分职工代表大会，对选拔行政部经理进行民意测验，选出得票超过半数以上的3名候选人：A，得49票。男，39岁，大学毕业，1997年调公司行政部工作，2002年任行政部副经理。有一定工作能力，为人厚道，肯吃苦，从事行政管理工作不怕脏、不怕累。特别是春节前为职工购买副食品，多次去外地联系，买来物美价廉的年货，深受大家好评。不足：表现散漫，拖拉，有时在工作时间喝酒。W，得44票。男，34岁，大专毕业，2000年调公司党群部工作，2003年任部长助理。有一定业务水平和组织能力，工作认真负责，注意团结同志，人际关系较好。不足：有时有骄傲情绪。M，得39票。男，37岁，1999年调公司行政部工作，现任部长助理。雷厉风行，工作说干就干，有较丰富的工作经验，敢于坚持原则，不怕得罪人。不足：他在工作中不愿当配角，经领导和同志们帮助后有一定的改进。选拔结果人力资源部严肃认真地讨论了这次提拔干部的三个人选，认为：A到该公司较早，工作中不辞辛苦，不怕脏，不怕累，在这三个人中年龄最大，这次民意测验他得票又最多，行政部经理可以由A来担任。W较年轻，可以再锻炼一些时间使用。M富有开拓精神，敢于坚持原则，是个好干部，但这次民意测验得票最少，以后考虑使用。人力资源部将议定的初步想法向公司党委作了汇报，公司党委同意人力资源部意见，任命A为行政部经理。A任经理之后的表现A任经理之后，在一段时间内表现很好，工作积极主动，为各部室服务周到热情，想方设法把后勤行政工作搞上去，但没过多久，他的老毛病又犯了，同志们早上上班就又闻到了他那刺鼻的酒味，并且发现他经常外出办私事，擅自不上班，最多的缺勤时间达四天。人力资源部负责同志听到大家的反映后，及时找A谈话，肯定他任经理后的工作成绩，也严肃地指出了近一段时间的缺点，希望他能严格要求自己，工作时间不要喝酒。A表示接受同志们的意见，但事后改进不大。2.素质的总的维度构成（德、才、学、识、体）——萧鸣政体质素质身体素质心理素质体力精力文化素质品德素质智能素质其他个性素质心理素质是素质测评的关键：美国心理学家特尔曼对800名男性成人进行绩效考评与心理测验，研究结果表明：成就最大的20%与成就最小的20%两组人之间，最显著差别是他们的心理素质差异。“人品”为何素质？如何测评？3人员测评，需要测评哪些维度的素质？美国罗杰教授的七点方案：体格；健康状况和外表；学识和才能；一般智力；特殊才能；兴趣爱好性情；个人情况。北京市人才素质测评考试中心：一般的认知能力测验，反映个人的智慧水平；社会成熟水平测验，反映对其事业成就有重要影响的激励或调节因素；行为风格的测验，它能反映出受测人适合做哪一类工作。3人员测评，需要测评哪些维度的素质？（讨论）企业人员素质测评不是对人的素质简单的“分解式”测评。企业家的识人之道上海德路科企业管理咨询公司总裁马志坚认为：现代社会，人与人的差异，集中体现在三个方面：信仰、思维模式和行为习惯。这三个因素构成现代人的核心人格特质，从根本上决定了一个人的品质、格局、核心能力和可塑性，从而根本性决定了这个人的人生作为和事业成就。据此，他把人才区分为两大类：领导型人才和职业型人才。领导型人才具备四个特征：一、思维特质：由远及近二、行为特征：使命导向（信仰/使命感/责任感）三、激励需求：自我激励四、责任模式：决策指引职业型人才具有相对应的四个特征一、思维特质：由近及远二、行为特征：目标导向三、激励需求：制度激励四、责任模式：执行落实案例讨论（见课堂讨论材料）稳定性；可塑性；基础性；内在性；表出性；差异性；综合性；可分解性；层次性；相对性。4.素质的特性素质的特性不等于行为的表现性。在人才测评中如何平衡/看待素质的稳定性与可塑性之间的关系？假设A\B两个人员通过全面的人才测评，在其他方面的具有相等水平的素质，但其中A有过一次考试作弊的经历，而B没有，你会要谁？测评包括主观性测评和客观性测评。主观性测评：个人面试；证明核查；简历评价；主要缺陷：表面性；短期性；模糊性；主观性；客观测评具有预测性、一定的主观性，追求适当性与效用性；测量具有描述性、量化性，追求客观性与准确性。（三）测评包括“测”与“评”两部分。人员素质测量前提：可测性/测量内容/测量方法人员素质测量的特点：间接性/相对性/心理性评价：根据一定的标准对某一对象做出的价值判断。人才测评在应用中的两难问题1、测评内容结构的完整性与测评应用的效益性2、测评内容的无限性与测评事件的有限性3、心理特质量化的必要性与困难性4、测评主观性与客观性的两难人才测评存在着四大认识误区：一是以人才测评代替人事决策；二是对测评结果的准确性期望过高；三是把测评软件作为测评是否科学有效的标志四是人才测评无用论。二、企业人员测评的一般流程如何确定评估要素和标准？企业的要求：企业背景、企业文化、发展战略、行业特征职位的要求：岗位说明书、岗位素质模型参照的标准：常模参照和标准参照测什么？怎么测？谁来测？跟谁比？怎么用？怎样选择测评方法？从组织的理念出发澄清需求，确定评估要素和标准根据测评目标设计测评方案测评工具的评估和选择飞利浦公司的人才理念-领导力、专业能力、发展潜力-评价中心法测评工具的评估和选择可靠性和准确性：重要技术指标有效性和针对性：任务特点和要求程序化和系统化：实施难度和成本为何测？小结：人才测评是什么？人才测评关注的核心问题是什么？第二节素质测评的主要类型一、素质测评的主要类型二、素质测评的目的一、素质测评的主要类型（一）按测评对象划分：以个人为中心的测评；以岗位为中心的测评。（二）按实施者划分：他人测评；自我测评。（三）按实施范围划分：个人测评；团体测评。一、素质测评的主要类型（四）按测评形式划分：笔试；面试；情境测试；综合测试；计算机测试。（五）按测评参照系划分：常模参照测评；标准参照测评。一、素质测评的主要类型（六）按测评目的划分：选拔测评；配置测评；开发测评；诊断测评；考核测评。（七）按测评内容划分：个性测评；气质测评；能力测评；兴趣测评；价值观测评；行为测评。二、素质测评的目的（一）以选拔为目的（二）以配置为目的（三）以开发为目的（四）以诊断为目的（五）以考核为目的一、选拔性测评1，定义：以选拔优秀人员为目的。2，特点：区分性：相对性测评刚性：标准严格(59-60分）客观性：数量化选择性：选择关键指标等级性：有等级才能取舍高考、招聘考试、公务员考试、事业编考试、自考分析合格求职者之间的素质差异及其表征从所有能够揭示求职者素质差异的特征与标志中选定几个最主要的特征与标志以具体指标界定所选定的主要特征与标志选取适当方法测评每个求职者在每个指标上的取值按测评规则区分求职者调整数据控制误差满意否报告素质测评结果，为选拔优秀求职者提供依据图1-2-1选拔性素质测评操作流程图烟台市2011年招考公务员简章一、招考对象和条件大学本科毕业以上文化程度；应届硕士、博士研究生（非在职）年龄为40周岁以下；（合格求职者的主要基本特征）三、考试内容和方法（选取测评方法）笔试公共科目为行政职业能力测验和申论，面试采用百分制计分。每个报考人员的面试时间，一般不超过30分钟。面试结束后，按笔试、面试成绩各占50%的比例，以百分制计算报考人员考试总成绩。（按测评规则区分求职者）由高分到低分确定进入体检考察范围的人员，其中计划录用2人及以下的，按1：3的比例确定，计划录用3人及以上的，按1：2的比例确定。（调整数据控制误差）…….二、配置性测评1，定义：以人事合理配置为目的。人事相匹，人适其事，事宜其人，人尽其才，才尽其用2，特点：针对性：以所配置的职位要求为依据。客观性：标准要客观。严格性与适宜性：不能降格以求，也不可拔高使用。准备性：不能“一配定终身”。进行工作分析确定任职资格要求分析任职资格要求制定录用标准（包括测评目标与测评指标）选取适当方法测评每个求职者在每个指标上的得分按测评结果筛选合格者满意否合格者=职位数合格者职位数选拔性测评图1－2－2：配置性素质测评操作与运用流程图普通流水线工人富士康跳楼事件注重人员配置动态系统管理！三、开发性测评1，定义：利用素质具有可塑性与潜在性的特点，以开发人员素质为目的的测评。2，特点：勘探性：对人力资源状态带有调查性质。配合性：与素质开发相配合，为开发服务。促进性：主要目的在于激励与促进素质的提高。收集人力资源各种形态的资料确定每一类型的内涵与处延寻找揭示每种类型的显标志与潜标志拟定测评规则按测评规则测评针对测评结果提出开发建议图1－2－3开发性素质测评操作与运用流程图四、诊断性测评1，定义：以服务于了解素质现状或素质开发中的问题为目的的素质测评。2，特点：全面精细：否则找不到问题。寻根究底：否则找不准问题。结果不公开：仅供参考。系统性：发现问题、分析原因、提出对策。初步了解组织管理中的人力资源问题与原因分析与确定那些能够揭示问题与原因的特征与标志从调查、观察、测试等方式中选择适当方式寻找那些能够表明问题与情况的特征与标志自我测评报告内部特征信息周围人报告外部特征信息专家依据有关特征信息对问题与情况作系统深入的分析与判断对所查明的问题与情况作出诊断报告并提出改进意见与方案图1-2-4诊断性测评操作流程图五、考核性测评（鉴定性测评）1，定义：以鉴定与验证某种素质是否具备或者具备程度大小为目的。2，特点：鉴定性：是对考核人的素质状况的证明现时性：表明考核人的现有素质价值与功用概括性：是对素质的总结性评价权威性：必须具有较高的信度与效度明确被鉴定的对象与内容确定达到测评目标要求的事实依据，制定测评细则向测评者讲解测评细则与测评要求自我测评提供事实群众测评提供事实知情人测评提供事实专家测评综合判断符合事实否报告素质测评结果是否图1-2-5考核性素质测评操作流程图第三节素质测评的主要功用功能：一、评价二、诊断反馈三、预测第三节素质测评的主要功能一、评价结果：区分素质的高低；判断人才与岗位的匹配程度。方法：常模评价与标准评价第三节素质测评的主要功能二、诊断结果：人员素质是否与岗位资格要求相匹配；针对某一特定岗位，分辨出导致员工工作绩效优劣的原因。第三节素质测评的主要