第七章员工培训管理

1蓝星电大人力资源管理第七章员工培训管理电大人力资源管理第一节员工培训概述•一、培训的概念•1、本书定义–培训，是指组织为了实现组织自身和员工的发展目标，根据组织实际工作情况和员工发展需要，通过学习、训练等手段，为改变员工的工作态度、工作行为、价值观，提高员工的工作能力、知识水平、业务能力，进行有目的、有计划、有组织的培养和训练活动的过程。•2、加里·德斯勒–培训就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。2电大人力资源管理员工培训目的•1、提高员工适应变化的能力•2、实现组织的发展目标•3、实现个人的发展目标•4、补充和延续普通高校教育3电大人力资源管理二、培训的内容和种类（一）培训的内容•1、知识培训•2、业务技能培训•3、价值观培训4电大人力资源管理二、培训的内容和种类（二）培训的种类•1、职前培训•2、在岗培训•3、脱产培训5电大人力资源管理1、职前培训•入职培训，指根据员工将要任职的岗位要求对员工进行的系统性培训。•培训的立足点是岗位要求•非个性化培训•时间性明确6电大人力资源管理1、入职培训•新员工培训的内容–①企业概况–②企业制度–③业务知识–④员工职业生涯发展规划7电大人力资源管理2、在岗培训•在岗培训，是指在工作现场，由上级主管或技能娴熟的老员工通过工作或与工作有关的事情，有计划地实施的有助于员工学习与提高相关工作能力的活动。8电大人力资源管理2、在岗培训•优点–节约成本–容易沟通–更具有针对性–容易检验培训效果•缺点–缺乏良好的组织和结构完善的培训环境–没有专业的培训者、固定的计划–容易传授不良习惯–培训过程容易被打断，导致所学知识缺乏连贯性–仪器设备和工作场所会限制受训者的操作9电大人力资源管理2、在岗培训•常用方法–工作指导法–工作轮换法–学徒法10电大人力资源管理2、在岗培训准备阶段•了解受训者的基本情况•制定在岗培训计划实施阶段•受训者准备•传授工作技巧、知识•受训者试做•定期检查•评估效果11电大人力资源管理3、脱产培训•脱产培训，是指离开工作和工作场所，由组织内外的专家和教师，对组织内各类人员进行集中教育培训。–分层次脱产培训–分专业脱产培训–分等级脱产培训（职工终身教育制）12电大人力资源管理三、学习理论在培训中的应用•学习理论，是教育学和教育心理学的一门分支学科，描述或说明人类和其他动物学习的类型、过程，以及有效学习的条件。•学习理论主要回答三个方面的问题：–学习的实质是什么–学习是一个什么样的过程–学习有哪些规律和条件13电大人力资源管理三、学习理论在培训中的应用•1、行为主义学习理论及其对培训的启示•2、认知主义学习理论及其对培训的启示•3、建构主义学习理论及其对培训的启示•4、人本主义学习理论及其对培训的启示•补充：成人学习理论14电大人力资源管理行为主义学习理论及其对培训的启示1、行为主义学习理论•学习就是刺激与反应之间的联结。（S-R）–华生：刺激-反应说–桑代克：试误说–斯金纳：操作性条件作用说、强化2、启示•培训师的职责是创设一种环境，给员工提供充足的刺激，尽可能地强化员工的合适行为。15电大人力资源管理学习即条件反射条件反射形成之前形成中形成后唾液分泌无唾液分泌+唾液分泌唾液分泌16电大人力资源管理桑代克练习律准备律效果律学习即试错17电大人力资源管理斯金纳：操作性条件作用说18电大人力资源管理认知主义学习理论及其对培训的启示1、认知主义学习理论•研究个体处理其环境刺激时的内部过程（S-O-R）•基本观点：–学习是认知结构的组织与再组织–学习过程是信息加工过程–学习是凭借智力与理解进行的–学习是认知结构的改变，内部动机是促进学习的主要动力。•托尔曼：认知-目的论•布鲁纳：认知结构学习理论•奥苏伯尔：认知同化学习理论、信息加工学习理论19电大人力资源管理信息加工学习理论20电大人力资源管理信息加工学习理论•奥苏贝尔：有意义学习过程的实质是符号所代表的新知识与学习者认知结构中已有知识的适当观念建立非人为的和实质性的联系。•有意义学习的类型化分为三种：–表征学习、概念学习、命题学习（学习“圆的直径是它的半径的两倍”这一命题时，如果没有获得“圆”、“直径”和“半径”等概念，便不能获得这一命题的意义。可见，命题学习不但要以概念学习为前提，也以符号学习为基础，旨在反映事物之间的关系，这是一种更加复杂的学习。）•进一步按命题关系将命题学习划分为：–上位学习、下位学习、并列结合学习。21电大人力资源管理信息加工学习理论应用：加涅的九段教学法①引起注意——变化刺激、吸引兴趣改变体态、语调、音量②告知目标——激起期望③刺激回忆——明确同化新知识的经验范围④呈示材料——注意考虑年龄、基础、学习类型等因素，安排顺序和份量⑤提供指导——注意掌握指导的程度⑥诱引行为——促使学生主动参与，积极作出反应⑦及时强化——给学生行为及时反馈⑧检查评价——独立测试、单元测试等方法⑨促进迁移——系统复习、及时布置新任务。22电大人力资源管理认知主义学习理论及其对培训的启示2、启示•要根据员工已有的心理特点和认知结构，提供适当的问题情景，使员工在对刺激进行加工和解决问题的过程中掌握知识与技能，形成能力，以便把所学内容用于解决新的问题。23电大人力资源管理建构主义学习理论及其对培训的启示1、建构主义学习理论•知识学习者在一定的情景即社会文化背景下，利用必要的学习资料或其他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，通过意义建构的方式而获得的。•皮亚杰、维果茨基24电大人力资源管理建构主义学习理论及其对培训的启示1、建构主义学习理论•学习环境的四大要素：–情境、协作、会话、意义建构。•核心：以学习者为中心。–学习者：对知识的主动探索、主动发现和对所学知识的主动建构。–教师：由知识的传授者、灌输者，转变为学习者主动建构意义的帮助者、促进者。25电大人力资源管理建构主义学习理论及其对培训的启示2、启示•注重培训前期的调查研究•转变培训观念•创设培训情景•建设信息资源库26电大人力资源管理人本主义学习理论及其对培训的启示1、人本主义学习理论–马斯洛、罗杰斯•基本观点：–学习是人的自我实现–学习者是学习的主体–人际关系是有效学习重要条件27电大人力资源管理人本主义学习理论及其对培训的启示2、启示•培训师要真诚对待员工、尊重员工•培训师要让员工感到学习的乐趣，自发地积极参与到培训中•培训师要了解员工的内在反应、学习过程•培训师是学习的促进者、协作者28电大人力资源管理成人学习理论成人拥有认知需求，知道为什么而学习。成人具有清楚的自我概念，具有自我导向学习的能力。成人学习以生活为中心，且以问题或任务为导向。成人的学习动机主要来自于内部而不是外部。成人的学习能力与儿童相比有较大的差异。成人具有丰富的学习经验和工作经验，这些经验是成人学习的重要资源。29电大人力资源管理成人学习理论成人是通过干而学的。运用实例。成人是通过与原有的知识相联系、比较来学习的。在非正式的环境氛围中进行培训。增添培训方式的多样性消除恐惧心理。做一个推动学习的促进者。确定学习目标。反复实践，熟能生巧。引导启发式的学习。给予信息反馈。循序渐进，交叉训练。培训活动应紧扣学习目标。良好的初始印象能吸引学员的注意力。要有激情。重复学习，加深记忆。美国管理学专家汤姆·戈特博士在其所著的《第一次做培训者》）一书中，总结了关于成人学习的16条原理。30电大人力资源管理第二节培训程序一、培训需求分析（一）培训需求分析的内容•培训需求分析，是指了解员工需要参加何种培训的过程。•培训需求分析三项内容：–组织分析–任务分析–个人分析31电大人力资源管理培训需求分析过程32电大人力资源管理一、培训需求分析1、组织分析–在企业的经营战略下，决定相应的培训，并为其提供可利用的资源及管理以及企业对培训活动的支持。•（1）从战略发展高度预测企业未来在技术、销售市场及组织结构上可能发生什么变化，确定适应企业发展需要的员工能力。•（2）分析管理者和员工对培训的态度。•（3）对培训资源的分析。33电大人力资源管理一、培训需求分析2、任务分析•任务分析包括：任务确定、需要在培训中加以强调的知识、技能和行为进行的分析。•任务分析用以帮助员工准确、按时地完成任务。•任务分析的结果是有关工作活动的详细描述34电大人力资源管理一、培训需求分析•3、人员分析–通过分析员工目前绩效水平与预期工作绩效水平来判断是否有进行培训的必要。•（1）分析个体特征•（2）分析员工的工作输入•（3）分析员工的工作输出•（4）分析员工的工作结果•（5）分析员工的工作反馈35电大人力资源管理一、培训需求分析（二）培训需求分析的方法•（1）观察法•（2）调查问卷法•（3）访谈法•（4）绩效分析法•（5）阅读技术手册法•（6）访问专家法36电大人力资源管理木桶理论•一只木桶的盛水量，不取决于最长的那块木板，而取决于最短的那块木板。找出最短的一块木板37电大人力资源管理木桶理论——3个推论•只有当木桶上的所有木板达到同样的高度时，木桶才能装满水；•高出最短木板高度的其他部分都没有用处，高出越多，浪费就越大；•想要提高木桶的盛水量，惟一的途径，就是设法加高最短木板的高度。38电大人力资源管理二、培训计划的制定（一）确定培训目标（二）确定培训对象（三）确定培训内容（四）明确培训时间（五）确定培训方式（六）确定培训实施主体（七）落实教学计划（八）落实经费预算（九）确定培训地点和设施39电大人力资源管理三、培训课程设计（一）课程设置的原则•1、符合成人学员的认知规律•2、遵循成本-收益原则•3、符合企业和学员的需求•4、要充分考虑新媒体、新技术的使用40电大人力资源管理三、培训课程设计•（二）课程设计的程序•1、培训需求调查与分析•2、明确课程目标•3、课程设计•4、论证：确定可行部分，否定不可行部分41电大人力资源管理三、培训课程设计•（三）课程设计的要素–1.课程目标–2.课程内容–3.课程教材–4.教学模式–5.教学策略–6.课程评价–7.教学组织–8.课程时间–9.课程空间–10.培训教师–11.学员42电大人力资源管理10.培训教师外部聘请内部开发优点选择范围大，可获得高质量的培训教师资源；对各方面了解，培训有针对性，容易提高培训效果带来全新的理念与培训对象熟，培训中交流顺畅对培训对象有较大吸引力培训相对易于控制可提高档次，引起企业重视成本低容易酿造气氛，促进培训效果缺点对企业缺乏了解，加大培训风险不易在培训对象中树立威望，可能影响培训对象在培训中的参与态度对企业/培训对象缺乏了解，可能使培训适用性降低内部选择范围较小，不易开发高质量教师队伍可能缺乏实际工作经验，“纸上谈兵”内部教师看待问题容易受环境影响，不易上升到新的高度成本高适用中小型企业，较深的专业理论方面问题或前沿的技术问题的培训项目已经处于成熟期的企业或一些需要定期开展的培训项目43电大人力资源管理四、培训实施•（一）选择和准备培训场所•（二）确定培训课程–1、描述培训课程–2、制定课程计划•（三）选择培训教师•（四）选择培训教材•（五）确定培训时间•（六）培训控制44电大人力资源管理五、培训效果评价（一）培训效果评价的目的培训效果评价重点要研究解决四个问题：1.员工的态度和行为是否发生了变化2.这些变化是否是由培训导致的3.这些变化是否有利于组织目标的实现4.下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生相同或相似的变化45电大人力资源管理五、培训效果评价（二）培训效果评价的标准•科特帕特里克的四层次框架体系：层次标准重点1234反应学习行为结果受训者满意程度知识、技能态度、行为方式方面的收获工作中行为的改进受训者获得的经营业绩46电大人力资源管理五、培训效果评价（三）培训效果评估的方法•1、成本-收益评价法–投资回报率=培训项目产出/培训项目投入×100%•2、测试比较评价法•3、工作态度问卷调查评价法•4、工作绩效对照评价法47电大人力资源管理海尔集团的培训理念•海尔集团基于“以人为本”提高人员素质的培训思路，