第十四章 人员配备

1顾巧祥[e-mail]第十四章人员配备组织设计仅为系统的运行提供了可供依托的框架。框架要能发挥作用，还需由人来操作。因此，在设计合理的组织机构和结构的基础上，还需为这些机构的不同岗位选配合适的人员。人员的配备是组织设计的逻辑延续。2顾巧祥[e-mail]管理人员的选聘第十四章人员配备人员配备的任务、程序和原则管理人员的培训管理人员的考评3顾巧祥[e-mail]第一节人员配备的任务、程序和原则z人员配备的任务z人员配备的工作内容和程序z人员配备的原则4顾巧祥[e-mail]一、人员配备的任务z人员配备包含两方面的内容：为每个岗位配备适当的人；为每个人安排适当的工作（考虑个人的特点、爱好和需要等）。因此需要以下两角度出发来考察人员配备：¾从组织需要角度考察¾从组织成员配备角度考察5顾巧祥[e-mail]从组织需要角度考察人员配备z要通过人员配备使组织系统开动运转。z要考虑机构可能发生的变化，为组织发展准备干部力量。z维持成员对组织的忠诚流动破坏人事计划影响企业发展对人才的需求培养需要时间、资金6顾巧祥[e-mail]从组织成员配备的角度考察人员配备z是否留住人才的心，受到许多因素的影响：¾用才——使得每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用（工作是否有挑战性、是否大材小用、怀才不遇等等）。¾激才——激励人员实现“自我需要”¾育才——通过培训使人员的知识和能力不断的发展，素质不断的提高。7顾巧祥[e-mail]第一节人员配备的任务、程序和原则z人员配备的任务z人员配备的工作内容和程序z人员配备的原则8顾巧祥[e-mail]二、人员配备的工作内容和程序z人员配备的内容和程序包括以下几方面：¾确定人员需要量职务类型职务数量需要什么样的人需要人员的数量对于新组织、组织重构要不同对待。9顾巧祥[e-mail]¾选配人员——对组织内外的候选人进行筛选，选择最确当的人才。对于外部选聘和内部提拔各有优缺点：外部选聘——增加新鲜血液、但对于其实际工作能力知道不多而且考察困难。内部提拔——只了解其在较低层次的工作能力，很难得出其是否能担负更大的责任。因此，要谨慎、认真、细致地进行人员配备。10顾巧祥[e-mail]¾制定和实施人员培训计划组织技术变革组织规模扩大实现个人的充分发展因此，要根据组织成员、技术、活动和环境等特点，有计划、有组织、有重点地进行人员（特别是有发展潜力的未来管理人员的）培训。11顾巧祥[e-mail]第一节人员配备的任务、程序和原则z人员配备的任务z人员配备的工作内容和程序z人员配备的原则12顾巧祥[e-mail]三、人员配备的原则z为了达到组织内人与事的优化组合，组织内人员配备过程中必须要遵循以下原则：¾因事择人原则¾因才器使原则¾认识动态平衡原则——要完成组织任务，要求工作者具有相应的知识和能力；——根据人的特点安排工作，才能发挥人的积极性，提高工作热情；——根据组织的动态变化和工作中能力的提高，要做到人与事的动态结合。13顾巧祥[e-mail]管理人员的选聘第十四章人员配备人员配备的任务、程序和原则管理人员的培训管理人员的考评14顾巧祥[e-mail]第二节管理人员的选聘z人是组织活动的关键资源，组织中的物力和财力资源需要通过人的积极组合和利用才能发挥效用。这就决定了人员配备在组织管理工作的重要性。因此，对于管理人员的选拔、培养和考评应当为企业人事管理的核心。15顾巧祥[e-mail]第二节管理人员的选聘z管理人员需要量的确定z管理人员的来源z管理人员的选聘标准z管理人员的选聘程序和方法16顾巧祥[e-mail]管理人员需要量的确定z组织现有的规模、机构和岗位z管理人员的流动率（外流、退休、病休等）z组织发展的需要（组织发展与业务补充）17顾巧祥[e-mail]第二节管理人员的选聘z管理人员需要量的确定z管理人员的来源z管理人员的选聘标准z管理人员的选聘程序和方法18顾巧祥[e-mail]管理人员的来源外来调出或退休领导干部企业内技术人员管理人员内部提升提升制度性退出进修后表现出一定的管理能力晋升自愿离职年龄、精力体力不适合调整操作人员(需充沛精力)操作人员不(需充沛精力)招工19顾巧祥[e-mail]外部招聘和内部提升的比较优点缺点外部招聘1、具有“外来优势”；2、有利于平息和缓和内部竞争者之间的关系3、能给组织带来新鲜空气。1、不熟悉内部环境，需要一定的适应期；2、组织对应聘者不能深入了解，可能会出现错误选聘，会带来极大的危害；3、对内部员工的打击。内部提升1、有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性；2、有利于吸引外部人才；3、有利于保证选聘工作的正确性；4、有利于被聘者迅速开展工作；1、引起同时不满；2、可能会造成“近亲繁殖”现象20顾巧祥[e-mail]第二节管理人员的选聘z管理人员需要量的确定z管理人员的来源z管理人员的选聘标准z管理人员的选聘程序和方法21顾巧祥[e-mail]管理人员选聘标准z管理人员的选聘标准如下：¾管理的欲望¾正直诚信的品质¾冒险的精神¾决策的能力¾沟通的技能22顾巧祥[e-mail]第二节管理人员的选聘z管理人员需要量的确定z管理人员的来源z管理人员的选聘标准z管理人员的选聘程序和方法23顾巧祥[e-mail]管理人员的选聘程序和方法z不论是外聘还是内部提升，为保证新任管理人员符合工作的要求，往往就需要引入竞争机制对管理人员进行选聘。通过竞争选聘管理人员的一般程序和方法如下：24顾巧祥[e-mail]¾公开招聘¾粗选¾粗选合格者进行知识和能力考核¾民意测验（特别是高层）¾选定管理人员（知识、智力、能力以及民意的综合测评）智力和知识测验竞聘演讲与答辩实际能力考核25顾巧祥[e-mail]管理人员的选聘第十四章人员配备人员配备的任务、程序和原则管理人员的培训管理人员的考评26顾巧祥[e-mail]第三节管理人员的考评z对于管理人员考评的目的和作用：¾为确定工作报酬提供依据（职务和绩效）；¾为认识调整提供依据；¾为人员的培训提供依据（了解其优势和劣势）；¾有利于促进组织内部的沟通。27顾巧祥[e-mail]管理人员考评的内容z关于贡献的考评——是考评管理人员在一定时期内担任某职务过程中对企业目标的贡献程度。z关于能力的考评——是通过考察管理人员在一定时期内的管理工作。评估分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任职后其素质和能力是否有所提高，从而决定是否能担任更重要的工作。28顾巧祥[e-mail]贡献评估时应注意的问题z1、要尽可能的识别出管理人员所管辖部门的贡献有多大程度应归于主管人员的努力（组织结构的合理性？）；z2、考评既是对下属的考评，也是对上级的考评（考核的标准是上级规定下级的具体目标和要求）。29顾巧祥[e-mail]如何得到真实、可靠、客观的能力考评结果？z作为管理人员来讲，其“决策能力”、“用人能力”、“沟通能力”、“创新能力”和“正派的作其风”等等都是其必须具备的。z而这些能力都是“抽象”，这就给考评带来相应的难度。30顾巧祥[e-mail]为了能够得到真实、可靠、客观的能力考评结果，可以采用以下方法：¾1、应该根据组织对不同管理人员的基本要求，将管理工作进行分类，然后针对不同的能力提出一系列具体的问题，来考评管理人员在从事这些工作中的表现（P447）。31顾巧祥[e-mail]¾2、为尽可能得到客观的评价意见，对于上述问题应力求设计成是非判断题的形式。难以设计成是非题的情况下，应给出多种答案（如“优秀”、“良好”、“中”、“一般”和“不及格”等）。¾3、考评中要求要“明确”、“具体”而不是“复杂”、“繁琐”（即与管理人员的素质和能力特点相一致）。32顾巧祥[e-mail]考评的工作程序与方法z公平的考评要求依据一定的程序进行，具体如下：确定考评内容选择考评者分析考评结果，辨识误差传达考评结果根据考评结论建立人才档案根据不同的职务和工作，设计不同的考评表。应该由与被考评对象发生业务联系的三类人（上级、关系部门和下级）填写考评表，分别对其理解和执行能力、协作精神、领导和影响能力进行考核。分析考核表的可靠性，剔除哪些随意乱填的考核表。检查和分析考评中有无不符事实和不负责任的评价。可以通过上级主管与被考评对象直接面谈或以书面的形式及时将考评结果反馈给当事人。通过有规律的定期考评管理干部，可以建立人事资本档案，对人员进行分类（例如，可提升、培训后可提升、基本胜任、不胜任几种），从而为人事政策的制定，组织管理人员的培训和发展提供依据。33顾巧祥[e-mail]管理人员的选聘第十四章人员配备人员配备的任务、程序和原则管理人员的培训管理人员的考评34顾巧祥[e-mail]第四节管理人员的培训z人的成长需要一个相对漫长的渐进过程，明天担任管理任务的管理干部要求现在就开始培训；z组织要在通过认识考评了解人力资源状况的基础上，重视展开人员培训，特别是管理人员的培训。35顾巧祥[e-mail]培训与管理队伍的稳定z管理人员培训的目标z管理人员的培训方法36顾巧祥[e-mail]——为组织的发展准备干部培训与管理队伍的稳定管理人员的培训意义管理人员组织丰富知识增强个人素质提高技能辨析个人的发展潜力37顾巧祥[e-mail]管理队伍的稳定与组织人员培训工作是相互促进的，具体表现在：¾培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职；¾管理干部的稳定性又能促进企业放心的进行人力投资，而不需要担心为他人做嫁衣。38顾巧祥[e-mail]培训与管理队伍的稳定z管理人员培训的目标z管理人员的培训方法39顾巧祥[e-mail]管理人员培训的目标z通过对管理人员的培训，能够实现以下目标：¾传递信息¾改变态度¾更新知识¾发展能力——熟悉企业的各方面的情况；——接受组织文化和价值观；——更新新技术；——提高其决策、用人、沟通和创新等能力。40顾巧祥[e-mail]培训与管理队伍的稳定z管理人员培训的目标z管理人员的培训方法41顾巧祥[e-mail]管理人员的培训方法z管理人员培训可以通过脱产（或业余）和在职两种形式进行。其中：——知识更新和补充——管理态度与技能培训¾脱产或业余¾在职培训42顾巧祥[e-mail]在职培训的培训方法z工作轮换z设置助理职务z临时职务与彼得原理——提高能力和熟悉组织业务和管理的全貌，从而能全局出发用系统原理来管理减轻主要负责人的负担有利于培训和提拔管理人员——可以避免错误的提拔43顾巧祥[e-mail]彼得原理z英国幽默大师彼得发现：在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不及的层次。z因而，组织中经常会出现有些管理人员在提升后不能保持原先的成绩，从而会给组织的效率带来大滑坡。44顾巧祥[e-mail]朗讯公司是1995年美国通讯行业老大—美国电报电话公司（AT&T）进行战略重组后组建的新公司，它继承了原公司所有通讯设备部门和贝尔实验室，主要从事通讯设备的生产和销售。z朗讯公司总裁把公司成功的原因归结为三点：¾贝尔实验室¾善听客户意见¾人才案例——朗讯公司的人力资源管理45顾巧祥[e-mail]人力资源部门的定位z朗讯公司认为，传统的人事部门是作为企业内部的一个职能机构，侧重于“管”人；而在现代企业中，人力资源部门是把人力作为一种最可贵的资源