第十四章 人员配备

第十四章人员配备第十四章人员配备学习目标管理导入主要内容讲授本章小结思考与训练返回【学习目标】人员配备的概念主管人员的选聘主管人员的培训主管人员的绩效评估返回知识点企业家的真知(1)“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织、人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。”——美国钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。——杰克•韦尔奇企业家的真知(2)造物之前先造人。——松下幸之助所谓企业管理，最终就是人力资源管理。对人的管理，就是企业管理的代名词。——德鲁克“垃圾是放错地方的人才”，企业不会没有“人才”，而只是没有好的人才“机制”。主要内容第一节人员配备的概述第二节主管人员的选聘第三节主管人员的绩效评估第四节主管人员的培训返回14.１人员配备的概述1、人员配备概念就是根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需要的各类人员进行恰当而有效的选择、使用、培训和考评的活动。2、人员配备的任务为每个岗位配备合适的人3、人员配备的程序（1）确定人员需要量：主要进行工作分析（2）选配人员（3）制定和实施培训计划（4）绩效考核4、人员选配的原则因事择人原则量才使用原则动态平衡原则职务分析（工作分析）职务分析：指对组织中的各个职务的设置目的、性质、任务、职责、要求条件、技术与环境及相关因素进行全面系统地描述、记载、分析和研究，由此制定出工作说明书、岗位规范等人事文件的过程。两个主要问题：第一，工作说明，即“某一职位是做什么事情的？”——工作岗位的具体工作内容、任务范围、技能要求、岗位责任、与其他工作岗位的关系、工作环境等。第二，岗位规范，即“什么样的人来做这些事情最合适？”——从事某项工作的人员必须具备的资格，如能力要求、教育程度和工作经验等。14.２主管人员的选聘一、主管人员需要量的确定1、组织现有的规模、机构和岗位。2、主管人员的流动率。3、组织发展的需要。11二、主管人员选聘的来源(一)内部招聘1．提升2．内部调动3．内部竞聘优点：易全面考察，保证选聘的正确性鼓舞员工士气，培养员工忠诚能较快胜任，迅速开展工作缺点：引发同事不满；近亲繁殖（不良风气得以继承发扬）（二）外部招聘1、方法媒体广告职业介绍所校园招聘熟人推荐外部招聘优点：被聘者没有历史包袱；带来新鲜空气，避免近亲繁殖利于平息内部紧张；缺点：被聘者不了解内部情况；打击内部员工的热情（升迁无望）。2、外部招聘评价注意事项：一般，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）；如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。[案例]：内部提升IBM公司、通用汽车公司大体做法是：考虑到公司在未来的几年中由于现职人员的晋升、退休、外流等原因而产生各个层次部门管理职位的空缺，须制定一份公司各层次各部门管理职位继任规划，每一管理职位确定1至3名继任候选人继任候选人通常从下一层现职管理人员中物色，每年对现职管理人员中的继任候选人做一次鉴定，以评定现职管理者的工作绩效和作为继任候选人的晋升能力，并由此排列候选人的次序。当主管职位出现空缺时，具备晋升条件的继任候选人替补。[案例]欧莱雅的特色招聘方式欧莱雅有个很有特色的招聘方式——通过打造一个品牌性的学生参与度高的比赛，获取企业需要的人才。这个比赛就是“欧莱雅全球在线商业策略大赛”。竞赛模拟新经济环境下国际化妆品市场的现状，结合商业竞争的各主要要素，让每一位渴望成为未来企业家的大学生有机会在虚拟但又近乎现实的网络空间里，通过运用他们的专业知识和技能，管理和运行一个企业，并根据竞争状况对本公司的主要产品在研发、预算、生产、定价、销售、品牌定位和广告投入等方面做出全方位的战略性决策。效果：一箭双雕“商业策略大赛”给欧莱雅提供了一个与全球各地学生交流的绝佳机会，还因此发现了人才，通过运用这种国际化的招聘工具，吸引来自全球的精英。经过几年的比赛，“全球在线商业策略竞赛”已成为检测参赛学生战略性思考能力的一项重要而有效的工具，招聘经理也因此有机会近距离地观察参赛选手的表现。全球的参赛学生大多来自世界顶级院校，其中包括美国的哈佛、耶鲁大学，英国的剑桥大学，法国的欧洲工商管理学院等。第十四章人员配备三、主管人员选聘的过程与方法1．公开招聘2．粗选3．对粗选合格者进行知识与能力的考核4．民意测验5．体检6.政审7.选定管理公开招聘1、组建招聘工作委员会或工作小组2、选择招聘渠道3、公布招聘信息返回粗选筛选标准基本要求：学历、专业、外语能力、计算机能力其他要求：相关证书（人力资源师、司法考试、会计从业资格证书）、工作经验、身体素质返回对粗选合格者进行知识与能力考核1、智力与知识测验2、竞聘演讲和答辩结构化面试3、案例分析与候选人实际能力考核A.公文处理B.无领导小组讨论C.压力型面试返回智力与知识测验第一部分数量关系一．数字推理：2，3，5，8，13，（）A.15B.18C.19D.21二、数学运算：某班有50名学生，在第一次测验中有26人得满分，在第二次测验中有21人得满分。如果两次测验中都没有得满分的学生有17人，那么两次测验中都获得满分的人数是多少?A.13人B.14人C.17人D.20人第二部分言语理解与表达一．选词填空：为了增加企业的活力，总经理决定（）一批年轻人。A．起用B．启用C．利用D．雇用二．语句表达：下列没有歧义的确一句是:A．我这不是请你来了嘛。B．那个教室我过去看过，没有什么摆设。C．连战、宋楚瑜对大陆的访问，对促进两岸关系有重要。D．山上的水宝贵，我们把它留给晚上来的人喝。三．阅读理解一位心理学家在论及人际交往时提出这样的一个公式：7%语言+33%声音+55%表情信息的全部表达。对上面这句话理解正确的一项是:A．人际交往中的信息沟通，非语言行为可以代替语言行为。B．人际交往中，语言行为和非语言行为的作用是相辅相成的。C．人际交往中的信息沟通，绝大部分有赖于非语言的交往D．人际交往中，语言的得体，声音的和谐，表情的自然，都适相互作用的。第三部分判断推理一．类比推理。1.枕头：卧具A．铅笔：工具B．地球：宇宙C．宣纸：文具D．车厢：火车2.房子：窗户A．鞋：袜子B．厨房：厕所C．动物：东北虎D．汽车：轮胎三．图形推理返回第十四章人员配备甄选程序申请表格测试模拟、仿真推荐和背景调查体检14.3主管人员的绩效评估绩效评估的定义：所谓绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。一、绩效考评的主要用途：1]使用目的报酬人事调整培训沟通人事研究31结构工资制度⑴基本工资⑸绩效工资⑵技能工资⑹工龄工资⑶岗位工资⑺津贴⑷职务工资⑻奖金依需要对上述工资形式进行组合返回二、主管人员绩效评估体系的建立与完善(一)确定考评内容根据管理职务和工作性质的不同，合理设计考评表，考评表应该包括贡献考评和能力（计划能力、组织能力等）考评。(二)确定考评周期月、季、年、任期(三)确定考评者1．上级主管担任考评者2．同事担任考评者3．下属担任考评者4．自我评价5．客户评价360度考评自我评估直接上司考评直接下级考评同级同事考评客户考评（四）传达考评结果上级主管面谈与书面传达相结合的方式。（五）建立人才档案1.提升2.培训后提升3.基本胜任4.不符合要求，需更换14.4主管人员的培训1、人员培训的目标传递信息改变态度更新知识发展能力372、培训方法脱产培训：课堂讲座电视录象仿真培训：在模拟的工作环境下学习在职培训：工作轮换设置助理职务：给予观察、实践的机会设置代理职务：防止“彼得现象”产生彼得现象英国幽默大师劳伦斯·J·彼得发现：在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不及的层次。原因：人们提拔管理人员往往根据他们过去的工作成绩和能力。本章简要介绍了人员配备的含义、职务分析内容与过程、人员的招聘、选拔和培训、绩效评估等内容。本章小结返回实践训练当一回人力资源部经理：设计一份公司的招聘广告，当一次主考官。试参加一次模拟应聘：认真准备欲应聘内容，充分体现个人特长。