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第十章．员工薪酬管理主要内容：了解员工薪酬的内容；掌握薪酬的可变性，薪酬管理与员工的积极性；分析薪酬管理与公平理论；了解企业的核心人才，掌握薪酬的长期激励作用和股票期权；分析股票期权制度能否在我国适用？了解员工福利的重要性;掌握我国福利制度中的具体事项,改变就业活动中对福利的认识;比照经济发达国家的员工福利制度,认识到我国福利制度有待改进;分析中小企业福利设计方案给首席执行官发放薪俸简直就像拦路抢劫──这一点有目共睹。年美国500强ＣＥＯ年薪排行榜名次姓名所在公司年薪（亿美元）1理查德-费尔班克美国第一资本金融公司2.49422特里·塞梅尔雅虎2.30553HenryRSilvermanCendant1.39964BruceKaratzKBHome1.35535RichardSFuldJr雷曼兄弟1.22676RayRIrani西方石油（OP）0.80737拉里-艾里森甲骨文0.75338约翰-汤普森赛门铁克0.71849EdwinMCrawfordCaremarkRx0.696610AngeloRMoziloCountrywideFinancial0.6896苹果总裁1998年只拿1美元年薪主要薪酬：薪金即工资，他是以一定的货币定期支付给员工的劳动报酬。又称为奖励薪金，是与员工工作绩效直接挂钩的薪酬形式。红利又称为分红，是员工分享企业利润的一种报酬形式。股票期权计划是一种长期的薪酬形式，他为员工提供购买本公司股票的一种权利，凭借这种权利，员工可以以优惠的条件购买企业的股票。不可变薪酬与可变薪酬绩效薪酬股票期权计划可变薪酬红利不可变薪酬基本薪金员工薪酬在美国，企业员工的薪酬中可变部分通常占70%，不可变部分占30%。在日本，企业员工薪酬中有60%是可变的，40%是不变的。在我国企业目前的薪酬制度规划中，员工的可变薪酬部分无论如何不能低于15%，并且应当逐步提高到40%左右，以保持员工的工作动力和企业的经营活力。薪酬是成本还是投资？讨论：年国内各大公司的薪酬情况日本SONY(索尼)1万/月,仅要研究生韩国三星电子中国总部25万/年法国索姆软件,年薪20万/年,赴欧工作美国Cisco(思科)15000/月,仅要研究生美国INTEL(英特尔)13000/月美国IBM5000左右/月德国西门子8000/月西藏联通8年100万(必须满8年),不过高原反应太艰苦.青海联通月薪是5000－7000，而且可以只签一年,深圳联通3000-4000/月其余偏远地方略高。上海网道信息技术(美)7000-8000/月,另1000/月伙食补贴,1000/月房租中国电信7-10万/年,另交通补助400/月,住房补贴1000/月东方通信6-8万/年(仅要研究生)北京联想6-7.5万/年深圳华为5480/月,400多人青岛海尔5-6万/年UT斯达康本5000/月，研6000-8000/月MOTOROLA（苏州）5000/月拉开报酬的差距员工的激励理论主要指在确定内部各类，各级职务的报酬水准时，要适当拉开差距，体现按贡献分配的原则。2.报酬增加的一次性员工个人的激励计划要求业绩考核要针对员工个人的业绩而不是集体的业绩，同时员工报酬的增加是一次性的，并不记入基础工资。薪酬管理与员工的积极性薪酬管理与公平理论所谓外部公平，就是指员工以自己的薪酬水平与组织外部类似工作的薪酬水平进行比较后的相对公平的感受程度。所谓内部公平，是指员工对于组织内部根据自己的工作业绩所给付薪酬的公平感受程度。所谓员工公平，是指员工对于自己的薪酬水平与组织内其他类似员工薪酬水平相比较后的相对公平感受程度。员工薪酬管理的时效性绩效薪酬基本薪金短期薪酬红利长期薪酬股票期权计划员工薪酬短期薪酬与长期薪酬按什么样的比例来控制较合理较有效呢？对企业的普通员工，企事业更多的采取的短期薪酬激励。对于企业的核心人才，企业应当更多的采取长期激励的方式。股票期权计划用于企业全体员工时，福利性的含量更大些。绝大部分企业只对核心人才实行股票期权计划。企业核心人才我们把对企业经营和发展起关键作用的人才称之为企业的核心人才。企业的经理类人才：尤其是高层的经理类人才，是企业总体或部门的决策者。企业的关键技术人才：是企业技术创新的承担者。高级熟练技术员工：不仅包括生产第一线的高级技术工人，还包括优秀的销售员，资深的质量控制人员，高级财务人员等等。股票期权的由来1950年，美国杜鲁门政府签署《1950年收入法案》。它实际上是对美国税法的修正，规定企业今后将有权向雇员发放一种新颖的收入——期权。期权，即以预先确定的价格在未来购买一定数量股票的权利。虽然期权把股票给了管理人员，但是必须达到规定的业绩表现才有实际收益，或者在一定时间后才能行使。股票期权激励的理论基础：1.人力资本产权理论技术投入与管理投入，都可以视为人力资本的投入。人力资本与财务资本或物质资本一样，是企业必要的资本投入，甚至是最为关键的资本投入。人力资本与物质或财务资本投入的具体情况不同：人力资本投入是无形的；人力资本投入与投入者个人的活动不可分开，其流动性较大；人力资本投入的回报较难测量等等。股票期权计划，一方面兑现人力资本投入者的资本所得，另一方面又通过受益于股价挂钩，报酬与时间挂钩的办法，激励并吸引投入者为企业做出更大，更长期的人力资本投入。．风险理论企业的核心人才，尤其是经理人才面临着重大的市场风险。经理人才出于利益考虑，通常会规避市场风险，不考虑长期收效较好，但周期长，风险大，短期很难见效的项目。股票期权计划是从企业内部的薪酬机制着手，激励经理人才承担风险，并且将经理人才的收益与企业长期发展结合起来。股票期权的实施，一方面，经理人才如果能让企业保持长期的效益，则他们在工资之外，还有可观的股票收益；另一方面，万一某次决策失败，造成企业重大损失，虽然没有工资收入，但历年持有的股票收入已有一定的积累。这就可以激励经理人才勇于承担风险。．供求理论企业的核心人才都是社会上非常优秀的人才，属于市场上需求远远超过供给的紧缺人才。结果：一是这些人才的市场工资水平长期居高不下；二是这部分人才是劳动力市场上许多企业竞相高价争聘的对象，流动率非常高。企业还必须实行长期的股票计划，避免企业核心人才流失，并激励他们充分发挥作用。股票期权计划对国企改革的思考1.要考虑企业的性质。2.要突出股票期权的激励性。3.要考虑股票期权计划的可实现性。4.要考虑我国的市场环境。5.要考虑观念的改变。期股制的概念期股是指公司所有者预留一定数量的股票锁定在经营者的个人帐户中，公司经营者在达到预期业绩或预约时间后予以兑现。期股主要适用于效益较好的股份有限公司和有限责任公司。具体体现在企业中，就是企业贷款给经营者作为其股份投入，经营者对其有所有权，表决权和分红权。其中所有权是虚的，表决权和分红权是实的期股最早产生于70年代早期的美国，从80年代开始被越来越多的企业所引作，尤其是在西方发达国家的大型上市公司中得到普遍实施，对企业的发展起到了极大的促进作用。自1993年深圳万科集团首先引进这种管理模式后，上海，杭州，武汉的一引起企业纷纷效访。经营者的积极性问题股权制在美国，90年代取得了长足发展。据资料显示，全球500强中，至少有89％的大企业对经营者实行期股制。2000年8月30日，美国政策研究所和联合争取公平经济组织的调查发现，高级经理与普通工人的收入差距从1980年的42：1扩大到去年的419：1。90年代是差距扩大的主要10年，主要原因是高级经理人员的期股制;美国经济学家科斯教授认为，中国国有企业没有搞好的根本原因是国有企业经营者的积极性没有很好地发挥，而中国国有企业经营者积极性没有很好发挥的主要原因之一是国有企业经营者的收入低。“穷庙富方丈”和“富庙穷方丈”;我国企业开始推行“年薪制”，年薪制曾极大地调动了经营者的积极性;“死拼一两年，走人就拿钱”期股制的前提1.是要跨入一个“高门槛”，也就是说，一个效益好、管理到位的企业方有资格参与期权试点;2.是要使企业实现连年的高比例净资产收益;3.是要接受多方严格审计。即所谓的“3＋2”模式。期股制潜存的风险一方面，股票市场本身就呈现弱效率特征，股价很难反映企业的真实经营情况，从而使得股份期股制度在激励效用的传导上大打折扣；另一方面，由于相关法规的不完善，加之执法的弱化，股票市价人为操纵程度较大，这也干扰了期股制度的正常实现。如果经营管理者经营期未满而主动要求离开或违约离开企业时，如何处理经营者手中的股份？期股实施案例分析例：某主要经营者认购6万元的期股，4万元实股，计划用4年的时间转为实股，每年须转实股1.5万元。（1）假设每股收益为15%（2）假设每股收益为25%（3）假设每股收益为30%（4）假设每股收益为5%那么，经营者的实股，期股，现金收支的情况如何？假设经营者在期股偿付期内由于各种原因离职，其享有的期股权利按照操作细则和期股制度管理办法；假设上述某期股受让方在期股授予计划的第二年，按照合约每年购买期股份额，截至目前，其实股总额为4.6万元（包括0.6万元的实股红利和现金购买期股所致），尚待认购期股总额为4.5万元，已认购期股1.5万元。1.假设该经营者由于正常意愿调离岗位2.假设该经营者未经公司许可擅自离岗或者有其他违约行为3.假设该经营者自然死亡，根据协议，其所拥有的股份或者可以由继承人继承，或者立即办理退股手续4.假设该经营者此时退休，若选择当期办理退股手续期股试点在三市北京现金认购群体持股方法：北京期股奖励的对象主要是董事长和经理。经公司出资人或公司股东会同意，公司其他高级管理人员应以现金投入获得股权形成经营者群体持股。经营者群体持股的比例一般为公司总股本的5％—20％。其中，董事长和总经理持股比例应占经营者群体持股总额的10％以上。特点：1.以现金投入获得期股2.期股以既定价格认购，分期三年补入问题：1.北京的期股更像是一种可预期的股票，与期权相去甚