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ERP手册目的了解ERP认识ERP各方面流程及主要构成部份了解ERP各方面流程的目的了解ERP各方面流程发生的作业了解ERP流程在一个制造公司会涉及到不同的部门认识ERP环境的主要专有名词及缩写字意以计算机解决方案ERP所涉及的目标及作业第一部份─ERP：是什么为什要了解ERPERP要是执行成功,能提供企业一个竞争优势，实时提供有用的信息作为决策之用，如帮助他们在适当时间购买和生产对的产品。计算机化解决方案可提升企业在国内及国际市场的竞争力。ERP定义ERP就是企业资源规划(EnterpriseResourcePlanning)，其实并不是一个全新的领域，他是沿习早期的物料需求规划(mrp）和制造资源规划（MRPⅡ）之概念，再加以整合除生产部门之外的各个部门营运信息，使经营者可以得到与决策者相关的适时信息。简单定义如下：为一企业的策略规划(gameplan)：规划及监控企业的所有资源：制造、行销、财务、和工程从全球性企业应用观点，提供分布式的应用能力，如计画、排程、成本等应用功能于多层次的组织，如各工作中心、事业部及公司，也具有多国语言、多币别等应用。但严格来说ERP系统除因应全球性外，IT技术应能满足以下八点:1.主从式架构2.SQL的关连式数据库3.图形使用者接口(GUI)4.多种数据库支持能力5.前端决策支持功能6.自动电子资料交换，包括能更有效与顾客和供货商沟通能力7.主要运作系统能跨多种平台18.标准的应用程序接口(ApplicationProgrammingInterfaces;API)ERP益处提供企业完整的营运仿真，其结果就是：生产力。若能成功执行，可有下列益处：˙降低库存˙减少报废˙改善客户服务˙减少加班˙改善劳动生产力˙更好的成本控制˙减少采购成本˙全公司绩效˙减少送货成本˙改善员工士气假设…怎么办ERP预测未来产品出货的收入，和公司的所有营运计划皆相关，能提供有价值的〝假设…怎么办〞如：假设对某一产品在30天内出货？需要多少额外的产能？那些工作必需延后？假设新产品的销售量如原来市场预期，在材料及产能供应面，够支持他们的销售计划？假设立刻推展这些新产品，需要准备多少库存？ERP帮助回答如上述问题，已远超过平常的材料流程、库存管制、和生产排程范围；对于公司分析计划、解决问题、和达成目标，提供一个方法。一组应用程序工具提供经理们更专业的经营方法，系统本质即为一逻辑技术安排，且藉计算机才能处理大量的资料。整合制造、行销、工程、和财务为一团队，遵循一个共同的策略规划运作，改善以前较不紧密的关系。2制造常见的共通问题当公司………….其结果为˙不能规划需求什么˙高库存水准˙不知道需求多少量˙材料短缺˙无意义的到期日˙差劲的客户服务˙缺乏厂商信任˙低劳动生产力˙内部争论多˙低毛利˙不遵守政策˙减弱预测力˙不遵守生产排程˙差劲的品质/高重工率˙使用不正确资料˙低员工士气˙无法准时出货˙高报废率3ERP的发展为因应新的全球竞争环境，如多国布点、全球产品行销、国际外包以及各国政策、货币市场等环境而诞生的，即下一代MRPII系统。以前mrp仅针对材料需求问题，但公司问题不只存在生产方面，故更多公司需要的解决方案─计算机系统可辅助对公司问题的分析及解决。1.定义全公司的营运计划2.把营运计划再细分为产品线销售目标3.销售目标转为高层产品项的预测4.作粗略产能规划：即在系统建立各产品的主要资源(人员、机器、时间)清单，检核计划是否可行？5.将检核完结果即为ERP系统主要部份：MPS(masterproductionschedule)4MPS系统的软件程序包括高层产品项的预测和目前存量，补充存量和客户订单的状况比较。MPS监控资料并作调整：˙取消已预测而未销售的产品(空出来的资源用在于在销售中的产品)˙增加对未预期的客户订单的生产参照前置时间，产销排程师更可准确预测产品何时出货给客户，同时要建立可行及实际的排程。6.MPS的结果(应证可行的生产排程)，再经由mrp系统计算：要买多少材料或生产那些，何时购进及生产。产能需求规划按排定的生产计划，检核各工作中心负载状况。如有紧急订单插入，帮助管理者了解要加班、是否需加临时工、要多少货车？功能整合ERP系统的其它整合功能包括财务应用面：应付帐款、客户订单输入、应收帐款、总帐会计、成本会计。有了财务面的应用更可完整掌控受生产影响的利润情形。实质上，财务和生产功能整合才构成一真正的封回性的信息系统。5系统使用程度等级A级公司6˙用上所有系统模块，即形成一封回式系统(系统模块所产出的信息可以再直接回馈于其它模块，形成一个不断循环的过程)˙使用全系统的信息来经营企业˙大部份生产面发生的问题，皆可由系统的资料求解˙整合财务和会计系统˙系统即为公司的〝策略规划〞工具B级公司˙物料需求、产能需求规划和现场管制保持上线˙不是经常使用系统帮助作采购计划˙不依赖系统信息来经营企业˙主要在库存管理及生产管制面，由系统取得主要的帮助˙未导成一封回式系统C级公司˙主要用到系统存货采购的技术，未用排程技术˙现场管制的排程，仍以缺料表为主要依据˙未导成一封回式系统˙部份项目库存量减少的效益D级公司˙仅作一般数据处理˙库存帐不准确˙无明确的主生产排程˙未能从计算机化投资，取得一点效益˙或许没有投入足够人力时间及努力推行ERP失败的原因:1.不合格的供货商援助–系统导入家数少，未投入足够研发费以跟上新，科技，有工厂运作及推行ERP软件包经验的人。2.供货商援助不足–供货商已超过负荷，不能提供足够的资源。3.导入家数参考不足–至少要参考三家，最好拜访一家已导入公司，并尽可能安排多点人员访谈。4.无经验的项目经理–项目经理在你公司应被受尊敬及大家熟知的，并知7道如何管理变革。5.无资深的项目成员–所有主要利害关系人如生管、MIS、会计、人资等部门，应派资深人员参与。6.项目团队人数不足–不能完全靠供货商，要备有受过完整训练的全职人员，在订好的合理时限完成作业。7.导入的任务和责任不清楚–成员间的责任不明是常有的问题，要确定项目成员和资深管理人、供货商都知道该履行事项。8.缺乏高阶的支持–资深管理人要支持项目的进行如作业副总要召集相关成员开一个项目开始的宣导会议，并回答一些艰涩问题，如:系统能帮我作什么。9.缺乏各相关人员的承诺–态度会使项目成功或失败，假如各相关人员不知道能从中得到什么，他们将不会使用。10.不是从其它利害关系人买进如MIS或会计经理–任何领域将使用或有接口关系对ERP软件，项目成员或导引委员要说明需求。11.不适当的教育训练–当公司在减少预算在推行ERP系统，第一项目就是教育训练，但这将影响长远的成功机会。12.不确实的时间表–假使动得太快，步骤可能被漏掉或做得不好；步调太慢，兴趣、注意力、冲劲将会没有。13.全面性的导入方式–设法以小型化，渐进的导入方式，为了较容易作管理改变。14.不实际的交易问题–为了节省费用作不足的承诺及过度的交付，并且在预估费用时过于保守。15.不适当的导入预算费用–假如资金不充分，不要怕对项目进行喊停。16.在导入过程中对所有利害关系人沟通不良–不会因过于公开和诚实的沟通受指责，最有效的沟通来自和职工作面对面的第一线沟通方式。17.不清楚的目标对导入ERP软件包–ERP软件需求要适合某些整体性主要计划–经营策略18.不清楚的绩效衡量和目的–假如抽问某一职工或经理，如何应用系统，对于导入ERP软件包的完成目标，是否有一致性的说词。19.对导入顺利没有个人奖励–清楚定义奖励或金钱报酬或其它，可增加成功机会。20.不明白造成的结果假如导入失败–资深经理必须准备忍受，由于那些意图逃避责任的人所造成的影响21.ERP软件对企业的需求适合度差–一个适度的需求分析和供货商挑选程序，应可保证取得所要的特性和功能。22.缺乏和其它应用系统完整的整合–整合功能是很关键性的，由其在多厂环境，这包括点对点间的供应链管理、维护管理、工程、企业营运结果的整体性分析(如:作业成本制、策略来源)。23.无正常解决议题程序–每一项目需要简单且有效问题解决方式，要有正式的问题记录单，指定问题拥有者，定期举行管理会议讨论其严重性。824.差劲的系统设计及架构–设计应纳入硬件和软件的开放性，为了提供最大的弹性。25.不适当的流程设计的预先工作–企业需求会驱动流程再造，换句话说亦在推动一系统规格，因此流程的改变要和ERP导入同时进行。26.料想不到由新流程/系统引起的工作设计变更–因为程序改变，工作功能也需改变，因此要重新定义工作说明。27.将软件包作过多的客修–愈少的客修需求，对软件包的整合、维护、升级愈容易且便宜，时间也可以缩短。28.差劲的规划及执行由旧系统的资料转换–确认旧资料是准确、完整的以对的格式作转换，此资料自动转换作业不该经常发生的。29.对政策及流程缺乏了解–任何对政策和流程的改变，要有清楚的说明文件，并和受影响的人员沟通。30.测试不够充份–ERP系统在导入前应由使用者作严谨的测试，决定规格是否适当，假如包括客修规格，测试尤其重要。31.缺乏适当的导航试行–ERP系在完全公开前，应在一会议室作导航试行，假如为多厂环境应在一个厂执行。也可以单一模块作导航试行，要作进行追踪记录，假如成功，将帮助导入团队对软件的信心。32.系统硬件设施不足–有时团队很明显地忘记如所有新的硬件应置于工厂那里。33.导入ERP系统的资源不足–自动化并不总是代表人员可减少，假设从完全无系统(不表无手动系统)到完整功能ERP，第一次总需要有人去搜集、输入、分析资料，并且也要执行计算机操作，如备份程序。34.过多的开始准备事情–一些ERP软件包先要作很多先行作业，如设定参数及选择，加载大量可能不需要的资料，和其它系统建立复杂接口关系，并且装置复杂及不确定的硬件。ERP解决企业问题1缺料问题1.1不能决定材料的订购(自制)时间及数量材料的供给/需求分析信息，以周或月的汇总时格，无法决定确定的交货日，只能用大概在月初或平均交货无法主动建议该采取的行动，需靠分析所有材料的供/需信息解法:MRP模块所提供规划员作业信息(无时格)，帮助决定何时及下多少量的订单及藉例外信息管理，信息量约占10~20%时间推算:订购日=需求日–前置日数量:毛需求–(在手+在单)+提配+??安全存量9例外信息:该下新的采购单取消无需求的采购单原交货日重新排定至较早日期原交货日重新排定至较晚日期˙˙˙1.2不能重新排定采购单(自制)的交货日生产计划改变造成材料交货日需更动不考虑前置日或需求日解法:提供规划员例外信息MRP延迟下采购单(自制)的功能，除非已到前置日愈少的订购量，表愈有更动的弹性尽可能愈晚下订购单愈好提供规划员作业的信息:例外信息(提前、延后、减量、下单...)无时格系统，细项资料用来作供/需分析前置日抵扣推算订购时间1.3虚夸未交货(完工)量100pcs订购量，供货商(制造部)2pcs一直未交(完工)挂在单上(采购、制令未结案)，2pcs仍视为供给解法:对采购单(自制)系统提供自动结案(符合上下限x%)功能JIT体制下的目标和供货商建立长期关系多少公司真正作到:交齐(生产)正确的数量，在适当的日期，且品质无缺点。若很难为仍需考虑此功能特性1.4不能区分可用及不可用存量已过使用期限的材料(半成品)检验不合格，等最后处置材料(半成品)净需求=毛需求–(在手量+在单量)区分在手量是否可净算解法:提供设置不可净算的存量(设置非净算仓库)在MRP需求净算程序，提供辨别且排除不可用的供应量1.5库存管理缺乏能见度10对多张工单备料时遇有短缺材料，检料员不知如何挪调，能让缺料的工单减至最少，使更多任务单派工到现场解法:工单发放前对于材料可用/短缺量能作线上仿真功能仿真库存存量的可用状态如下:制造用(AM)、拒收(RJ)、待验(AI)、检验中(II)、过期(EX)、服务性(SP)、在途(IT)、完成品(FG)1.6供货商交货延迟未明确表示供货商的应出货日到码头日=材料需求日–码头至存仓时间供货商应出货日=到码头日–运送时间解法:设好前置日期，明确表达采购