管理人员技能提升训练

演示文档：文档标题文档标题：中国企业，问鼎世界，24PT，黑体一般管理人员技能提升训练营一般管理人员技能提升训练营内容提要第一模块尖刀理论第二模块有效管理技能——执行力强化第1单元执行力的刀尖——目标与绩效管理第2单元有效目标分解——落实目标的技术第3单元主导是管理的本义——跟踪目标的技术第4单元制度管理——达成目标的系统方法第三模块精细化管理第四模块实战领导艺术——领导力提升第1单元愿景管理——调动人心的技术第2单元强势管理——营造服从氛围第3单元沟通与协调能力第4单元时间管理第5单元危机意识管理——激发自动自发第6单元群体智慧挖掘技术——产生团队奇迹第五模块问题讨论及疑难解析——实战辅导第一模块尖刀理论对一把尖刀而言刀尖部分是关键飞镖的杀伤力全靠四个刀尖执行力与“尖刀”概念——“尖刀”、“刀尖”的概念主体关键指标可能的干扰因素国家发展是硬道理姓社姓资的问题与讨论个人能力是硬道理学历、文凭、关系、地位企业效益是硬道理人性化、企业文化、团队精神员工绩效是硬道理资历、忠诚、工作态度决策者优选目标影响选择的个人偏爱、嗜好管理者达成目标人性化管理、大众逻辑、关怀什么是“尖刀”、“刀尖”：目标的干扰因素泽尧名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么什么是管理、什么是执行力?达成目标是硬道理民营企业：低能高聘？能力愿力绩效==愿力X能力如何达成目标？如何达成目标:愿力与能力——愿做事与能做事能否如何做能否做愿否要否做可能性必要性做好了有什么？做不好有什么？案例:浙江网通——业务员不按时完成业务方案好处：奖励／指导等；坏处：扣款等什么叫愿力Y=kx＋b：b——惰性之源：固定工资是惰性之源b↑→惰性↑b=0：惰性=0——创业：为自己工作/打工Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）——摘自李泽尧专著《跟单员培训金典》管理=自理+代理——自理靠心力，代理靠法制。主导,测量,管理=自理+代理投资与消费之别挣钱快乐还是花钱快乐?目标，目标的达成手段：支持目标和支持目标达成目的手段手段是残酷的，目标是人性的目标是人性的，手段是残酷的１、不喜欢钱的员工未必是公司需要的员工，除非他是既不爱钱还能无条件积极奉献的普罗米修斯。唯利是图钱现实的员工钱+希望+面子复合型员工普罗米修斯无个人价值追求神仙式的员工２、对于爱钱的员工而言，我们可以不谈人而只谈工作，只谈赏罚分明。刀尖处——管理可以不谈人刀尖处——管理可以不谈人要点：１。寻找志同道合的人——爱钱＋前——进而爱：工作＋学习２。改变观念——让他爱：钱＋前业绩广义的钱:钱途+前途企业家资本家大企业家小老板授权集权为了共同目标一致对外：自理=代理+自理双方永远处于博弈中：管理=自理信息开放信息封锁双赢、共同进步剥削，单赢坦诚相见、打是亲骂是爱客客气气、彬彬有礼目标为管理者和被管理者共同所有目标为管理者一方所有合作：可以敞开谈钱的问题利用：表面不谈“钱”实际想着钱对称式非对称式对称式管理与非对称式管理——参见李泽尧主编《中国职业经理人成长计划丛书》人力资本资金资本利润成本奖金分红被驱动发动机拿多少钱做多少事做多少事拿多少钱企业动力学理论——资料来源：李泽尧专著《跨国公司员工的八个行为习惯》目标、业绩谈工作人事流程结论：目标和业绩是刀尖1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“……”我告诉：“从人开始搞‘改革’是不对的。”2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。3、目标拿准了工作才不会弄错方向。有效管理之执行力模型——资料来源：李泽尧专著《有效管理十八项技能》执行力=管理技能+领导艺术企业管理人力资源管理绩效管理1。有效目标分解2。主导3。个案突破4。强势管理5。危机意识管理6。愿景管理目标与绩效自理代理领导艺术管理技能第二模块有效管理技能——执行力强化第1单元执行力的刀尖——目标与绩效管理第2单元有效目标分解——落实目标的技术第3单元主导是管理的本义——跟踪目标的技术第4单元制度管理——达成目标的系统方法第１单元。执行力的刀尖——目标与绩效管理为什么要做绩效考核？如何做绩效考核项目型企业组织绩效考核的特点走出误区——绩效考核方案制定的方法与策略绩效考核的实施策略案例：作业型企业组织的绩效考核模板注：相关知识参照李泽尧主编《企业目标责任制考核方法与实例》情景片段：解决要与不要某公司的两个部门经理争吵不休---甲说乙应将模具送给他，乙说甲应自己来取！最后闹到总经理那里。如果你是总经理，你要怎样处理？用人的问题解决了，所有的问题也就解决了企业规模与老板用人讨论剩余价值与企业经营者所有者经营者资金资本人力资本剩余价值开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳高层人员——资金资本与人力资本年薪制目标考核上中中下下①②③④钟点工经理主管运转的投入目标考核利益共同体利润回馈奖金决策（创造性）管理（部分创造性）（任务式工作）执行层执行副总⑤做多少事拿多少钱拿多少钱做多少事企业激励模型绩效管理的作用——主管手上的“胡萝卜加大棒”适当集中权力，把缰绳拽到手上来加强层级服从性——国营企业更好用结果导向公告——孤立少数：造势是手段——不是目的：可以先主管考核然后全方位考绩效管理的作用——帮助建立伙伴关系对员工对主管帮助建立伙伴关系加深了解职责与目标尤其适于：项目式组织、创新工作岗位什么是绩效管理——广义绩效考核1。月报会议的数据检讨2。日常会议的表扬与批评3。明察秋毫、明镜高悬4。赏罚分明——企业动力学理论：1。明察的管理高层，对于相对较大规模的企业甚至都不必一定要规范化的绩效考核体系2。而如果企业文化不良，一个实行了绩效考核体系的企业仍然可能乱糟糟什么是绩效绩效是结果绩效不是过程绩效不是态度绩效不是能力绩效是输出从客户端思考问题交期品质成本服务反推法：拿什么来回话需要我做什么我能得到什么？绩效是结果，绩效不是过程出发点过程结果１。绩效以结果为导向２。安全：过程和结果并重绩效以结果为导向１。只考核结果：如业务提成２。并重：过程得分40%＋结果得分60%３。用结果“一票否决”——安全：过程得分×结果得分过程与结果的关系决定了考核的重点序号过程与结果的关系考核重点说明过程结果1有好（或坏）的结果就一定因为有好（或坏）的过程√只考核结果即可2有好的过程未必有好的结果√重点是对过程的考核序号过程可监控的程度要否固定工资举例要不要1100%可监控，易于监控“用心没有心，可以一目了然”√办公室文员2100%的不可监控√兼职业务员过程之可监控程度决定了固定工资的取舍素质测评人事考核绩效考核考核内容知识构成及知识水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、应变能力1、了解其品行；（义、信、勇、谋）2、掌握其业绩；（高效率+高效果）3、清楚其能力；（能力分解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。）4、明白其态度；（能力+态度+内外条件=业绩）工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用什么是绩效——区分三个概念绩效考核的目的赛马性质：看看成绩相马性质：检讨用人焦点不同针对岗位、面向流程、指向结果不同岗位基本统一的标准、统一表格方式不同短（一个月或季度）长（半年或一年）周期不同达成目标、提升绩效绩效考核人与事的匹配度检讨人事考核目的不同目标体系锁定：KPI——关键绩效指标一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？一些干部对自己岗位的KPI——关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。项次责任目标项目考核单位目标值增扣分方式（按单位项100分计）比重合计100分1干部业绩合格率行政部90%每少1%扣20分25%2干部考试合格率常年顾问80%每少1%扣5分10%3ISO9002评审行政部顺利通过年度评审未通过时此项分数为010%4安全生产行政部零残废有一人工伤致残时扣50分10%5电器标准化行政部顺利通过年度有未通过者一项产品扣50分10%案例：岗位——执行副总6交期达成率业务部98%每少0.2%扣10分10%7生产成本财务部85%每增1%扣10分7%8新品比例财务部20%每少1%扣20分5%9客户退货率业务部1%每增0.1%扣10分5%10顾客满意度行政部60分以上每降低1分增扣10%5%11外部奖罚金额行政部0每增加500元扣20分3%案例：岗位——执行副总KPI的第一个维度——向上：目标分解体系项目目标部门目标个人目标部门绩效图自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系目标与绩效上司上司目标具体措施下属本人目标具体措施部分工作策略什么是绩效——目标与手段过程是因，结果是果，平衡记分卡为我们展示了企业KPI的逻辑层次和框架性的结构体系平衡记分卡对KPI设计的启示绩效是工作流程中各个环节的输出值目标分解企业、组织图：工作链条——上工序的输出（绩效）即是下工序的输入工作节点公司业绩输入输出作业环节组织是一张由工作链条组成的网组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细，工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。岗位是一个或多个角色的组合输入x岗位输出Y输入a输入b输入c输出C输出B输出A岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能。角色1：输出A是输入a的函数A=F1（a）；函数关系F1—代表角色1的功能角色2：输出B是输入b的函数B=F2（b）；函数关系F2—代表角色2的功能角色3：输出C是输入c的函数C=F3（c）；函数关系F3—代表角色3的功能检查公司制度是否得到有效执行？职能部门的要求是否得到贯彻？例如：●ISO?9000体系、制度得到有效执行吗？●有按财务制度作业吗？●技术部的要求得到贯彻了吗？职能部门考核。组合考核模型财务数据考核横向考核上司考核职能部门考核过程随机稽查综合结果考核环节结果考核过程全程稽查岗位1.结果导向、部门衔接2.过程控制——结合流程3.工作策略、企业战略倾向性4.诊断直线主管不会做怎么办?各部门不配合怎么办?KPI指标设定的指导原则1。领导打分，而不是客观作业结果2。绝对公平，而不是效率原则3。脱离流程，变成人力资源部门的事情4。态度考核，而不是过程考察5。能力考核，而不是结果检讨用绩效考核解决人的问题——当前企业绩效考核的误区推行要点——目标考核里的结果导向供应部制造部考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算？常见问题1。老板不支持——与经营目标错位2。岗位KPI不好确定——纠错法3。第２单元。有效目标分解——落实目标的技术®目标与绩效有效目标分解ＫＰＩ、目标分解与战略策略范围定义与ＷＢＳ化整为零与个案突破案例：１－怎样把部门的财务指标转换分解为属员的ＫＰＩ？２－参加广交会的工作结构分解（做到二级）不要只谈安全意识，而要多谈安全行动你有距离部下无挂接点安全意识制度规范行动、行为（怎样做才叫安全）®从责任目标到工作目标月销售额月陌生拜访？家月回访客户？家月名片收集？家月电话营销？家月信件发送？家月？？？？？？？？某业务员责任目标工作目标分解的关键体现为工作策略®如何使目标更有效跨级支持和参与——上级要帮助下级：１。不是简单的要结果，这里体现为：过程控制、深入实际２。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在完整性上有优势３。智慧开发和反馈过程：上级参与才能调整、优化原定的上一级目标®目标分解工具之一——工作分解结构（WBS，WorkBreakdownStructure）把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。®工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300机器布局1210工艺流程设计1220工艺流程设计1220设备调试1400测试设备1410试生产1420把零件运往工地1320组装部件1322测试建筑物13231级2级3级？？什么叫WBS®项目结构分析—