管理学-7-人员配备-丛

2019/9/20第7章人员配备本章要点：企业人员的招聘与选拔的基本程序与方法绩效管理的定义及常用的绩效管理的方法培训与培训的评估工作员工职业生涯发展理论组织与员工职业生涯发展的关系2019/9/20於是，兔子便坐在樹下，開始休息。一只烏鴉坐在樹上，整天無所事事。一隻小兔子看見烏鴉，就問：“我能像你一樣，整天坐在那裡，什麼事也不用幹嗎？”烏鴉答道：“當然啦，為什麼不呢？!”突然，一隻狐狸出現了。狐狸跳向兔子……把它給吃了。2019/9/20這位故事的寓意是……要想坐在那裡什麼也不幹--你必需坐在非常非常高的位置（或位子）才行^_^|2019/9/20“我好想到那棵樹頂上去，”火雞嘆口氣說，“但是我的力氣不夠。”一隻火雞和一頭公牛在聊天。“這樣啊，那你為什麼不吃吃我的糞便呢？”公牛答道，“那裡充滿了營養。”火雞吃了一坨牛糞，果然它真的使自己有力氣到達樹頂的第一個分叉處。第二天，在吃了更多的牛糞以後，火雞到達了樹的第二個分叉處。最後，經過兩星期後，終於火雞非常驕傲地站上了樹的頂端。但不幸的是，沒過多久，它就被一個獵人盯上了，而且不久就被獵人給射了下來。2019/9/20這個故事的寓意是……牛糞坑（狗屎運）也許能使你抵達頂峰，但它不能讓你永遠呆在那兒。(通常敵人馬上就會聞風而來了喔!!)2019/9/207.1招聘与甄选7.1.1人员配备的重要性人员配备是组织有效活动的保证。人员配备是组织发展的准备。2019/9/207.1.2招聘的途径外部招聘的优点被聘人员有“外来优势”有利于缓和内部竞争者之间的紧张关系给组织带来更多的创新机会外部招聘的缺点外聘人员不熟悉组织内部情况组织对外聘者的情况不能深入了解打击内部人员工作积极性内部招聘的优点可以调动组织成员的工作积极性有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速开展工作内部招聘的缺点容易引起同事的不满可能造成“近亲繁殖”现象企业常用的外部招聘方法猎头公司媒体公开招聘现场招聘互联网员工推荐2019/9/207.1.3招聘与甄选的基本方法介绍心理测试能力测试人格测试兴趣测试学业成就测试笔试面试背景调查（常用于高级管理人才的招聘）2019/9/207.1.4评价中心技术评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。评价中心技术的特点针对性全面性可靠性动态性预测性2019/9/20评价中心技术常用方法管理游戏角色扮演公文处理无领导小组讨论2019/9/20评价中心技术优点突破了传统测评方法的局限，开创了人才测评技术的新局面测评的效度以及测评带来的效益较高集测评与培训为一体，扩大了测评的功能和用途评价中心技术缺点评价中心的测评费用较高操作难度大，对主试人的要求很高当模拟工作的内容与实际工作有误差时，测评中的能力表现与实际工作能力存在差距测评的内容主要是管理技能和某些方面的心理素质，难以全面真实反映被试人的思想品德等内容2019/9/207.2绩效管理员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理部门的一项战略性任务。所谓绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。2019/9/207.2.1绩效管理定义绩效考核的含义绩效考核就是对员工的工作行为加以测量的过程，其依据是过去制定的各项绩效标准，其目的是对人力资源的使用状况给以检查，加以控制。绩效考核的重要性人员任用的依据决定人员调配和职务升降的依据进行人员培训的依据确定劳动报酬的依据对员工进行激励的手段平等竞争的前提2019/9/207.2.2绩效管理的流程目标设计过程指导考评反馈激励发展2019/9/207.2.3绩效管理的有效运行实施前提有可操作的企业发展战略目标。组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定。内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求。岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述。程序确定考评时间工作程序培训策略在绩效管理的准备阶段，除了需要明确被考评者和考评者之外，一项重要的任务就是培训考评者和被考评者。改进工作绩效的策略预防性策略与制止性策略正向激励策略与负向激励策略。组织变革策略与人事调整策略劳动组织调整岗位人员调动非常措施2019/9/207.2.4绩效管理中的冲突管理三种冲突员工自我矛盾主管自我矛盾组织目标矛盾解决方法重视绩效面谈中的沟通交流区分不同的目标体系适当下放权限，鼓励下属参与2019/9/207.2.5绩效评估的一般方法书面描述法关键事件法评分表法行为定位评分法多人比较法目标管理法2019/9/207.2.6绩效管理常用方法简介绩效管理常用方法－关键绩效指标关键绩效指标，又称KPI（KeyPerformanceIndicator，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。确定关键绩效指标的原则：SMART2019/9/20确定关键绩效指标的一般步骤建立评价指标体系设定评价标准审核关键绩效指标lalala©2002BearingPoint,Inc.Page20绩效管理常用方法－平衡记分卡如何获得高盈利，保障有充足现金流？财务绩效目标衡量目的动机为了达成我们的远景，我们应如何面对我们的客户？目标衡量目的动机客户满意为了满足我们的股东与客户，必须采取什么样的管理程序？目标衡量目的动机内部管理为了达成我们的远景，应该如何持续地改变及进步？目标衡量目的动机员工学习/发展远景战略lalala©2002BearingPoint,Inc.Page21平衡计分卡的运用为企业带来巨大的收益90%85%71%60%42%47%38%30%8%16%“平衡式绩效衡量的公司““非平衡式绩效衡量的公司“高阶管理者对战略有共识管理阶层之间有较好的互助与团队合作开放式的分享与沟通战略的有效沟通员工具备高度的自我监督能力摘自：KaplanR.andD.Norton,“TheStrategy-FocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,USA,2000,lalala©2002BearingPoint,Inc.Page22平衡计分卡样例计财部80%（当期公司人力资源实际成本费用-预算成本费用）/预算成本费用*100%15%人力资源费用预算率人教部75%完成的上两个月计划内招聘数/上两个月计划要求的招聘需求总人数*100%25%招聘需求按时完成率内部营运人教部15小时本部门员工培训时间总数/本部门员工数5%人均培训时间员工发展稽核部90分流程执行工作评分5%流程实施得分计财部500元/人（中低级）30万元/人（高级）当期发生的员工招聘总费用/新招聘员工数15%员工招聘成本财务指标人教部稽核部稽核部数据来源部门80分员工满意度调查问卷5%员工满意度90分治安、消防、信息安全工作考核5%治安、消防、信息安全80分内部客户满意度调查问卷25%内部客户满意度客户目标值计算方法权重指标名称指标大类2019/9/20实施平衡记分卡的基本步骤定义企业战略就战略目标取得一致意见选择和设计测评指标制定实施计划监测和反馈实施平衡记分卡应注意的问题因果关系与财务关联绩效推动对引起变化的因素进行测量2019/9/20绩效管理常用方法－360度考评360度绩效考评，也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、下级、本人或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。360度考核的基本步骤界定目标发展职能标准及主要行为根据职能标准设计问卷选定被评估人及评估人宣导及教育测试执行考评资料计算及报告撰写提供回馈360度考评反馈评价的实施步骤绩效的反馈决定了360度考评的成败。组建360度反馈评价队伍对评价者训练和指导实施360度反馈评价统计评分数据并报告结果让被评价人认识到360度反馈评价的目的针对反馈问题制定计划2019/9/20360度考核的优点打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。全面反映被考核者的水平防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。提高员工的积极性和工作满意度。360度考核的缺点考核成本高成为某些员工发泄私愤的途径考核培训工作难度大2019/9/207.3培训与职业发展7.3.1培训技能的类型技术技能人际关系技能解决问题技能培训的目的适应企业外部环境的发展变化满足员工自我成长的需要提高绩效提高企业素质管理人员培训的方法辅导会议与研讨行为模仿员工培训的方法机器操作技能的开发智力的开发专业知识教育态度的转变2019/9/20培训的评估2019/9/207.3.2职业发展职业生涯发展理论萨伯的职业生涯发展理论成长阶段探索阶段确立阶段维持阶段衰退阶段施恩的职业生涯发展理论成长、幻想、探索阶段进入工作世界基础培训早期职业的正式成员资格职业中期职业中期危险阶段职业后期衰退和离职阶段离开组织或职业--退休。2019/9/207.3.2职业发展职业选择理论霍兰德的人职互择理论施恩的职业锚（定位）理论职业锚指一个人不得不做出职业选择时，无论如何都不会放弃的、职业中至关重要的东西或价值观，即个人稳定的职业贡献区和成长区。2019/9/207.3.3个人职业生涯管理个人职业生涯管理过程自我职业探索确定职业目标确定发展规划采取实际行动了解自我了解职业职业选择7.3.3组织职业生涯管理任务生涯目标配合与选用绩效规划与评估生涯发展评估工作与生涯的调适生涯发展的支持实施员工自我评估组织评估职业信息的传递职业咨询职业道路指引2019/9/2031考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施¶有才*无德的领导人•随时准备替换•有“继任人选”¶有德无才*的领导人是干部培养计划中最重要的培养对象¶选择办法：“赛马中识别好马”•副总裁兼事业部老总，有几个副职竞争。¶人才的重要性：•“事行，人行，此事才能干”。*”才“指有业绩的人基本原则人才选拔的标准:“德才*兼备，以德为主”2019/9/2032领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主充分不充分德•提供机会让其成长，设计好一条循序渐进的职业发展路线并落实实施，定期检查进展情况并及时做出调整，通过传帮带加快其成长步伐•组建一个优势互补的团队•通过群策群力的方法解决难题•在决策上，上级对其的支持可以由指令性方式过渡到指导性方式最后到参与性方式尽早让他们意识到他们应做别的选择才充分不充分•给以充分的资源让其发挥，不应干预过多•一旦符合条件就应该予以晋升并给予最具竞争力的薪资待遇•不断提供新的挑战，业绩好的人可以调到最有挑战性的岗位上；业绩不理想的人可以给予第二次机会或者换一个环境2019/9/2033•任人唯贤•责任心、上进心、事业心•公司利益放在第一位•在团队中有凝聚力•勇