管理学第16章激励员工

nintheditionSTEPHENP.ROBBINSPowerPointPresentationbyCharlieCookTheUniversityofWestAlabamaMARYCOULTER©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.激励员工第16章©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–2要点概览什么是动机?•动机的定义.•解释动机需求—满足的过程早期的动机理论•描述马斯洛的需求层次理论以及如何用它来进行激励•描述X理论和Y理论的管理者如何看待激励问题•描述赫茨伯格激励—保健理论•描述赫茨伯格满意与不满意的观点©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–3要点概览当代动机理论•描述麦克利兰提出的工作环境中现存的三种需要•解释目标设置理论和强化理论•描述具有激励作用的工作设计方法——工作特征模型•描述公平理论中激励的含义•比较分配公平和程序公关•解释期望理论中三种关键联系以及它们在激励中的作用©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–4什么是动机?•动机动机是人与环境交互作用的结果；它并不是人的特性它是一个人为达到一个目标所付出的努力得到加强、管理和持续的过程强度:一个强烈程度和驱动力的测量指标方向:朝向组织目标坚持性:竭尽全力实现目标.但个体的需要组织的目标一致时激励最有效©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–5•个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。•无论是激励还是动机，都包括三个要素：努力、组织目标和需要。一般而言，动机是指诱发、活跃、推动并引导行为指向一定目标的心理过程。激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–6•动机过程：未满足的需要－紧张感－驱力－寻求行为－需要获得满足－紧张解除。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–7早期的动机理论•马斯洛的需求层次理论•麦格雷戈的X理论和Y理论•赫茨伯格的双因素理论©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–8早期的动机理论•马斯洛的需求层次理论每个人都有从低到高五种层次的需求每个层次的需求得到满足后，才会激活更高层次的需求得到满足的需求不再具有激励作用对一个人的激励首先要了解他的需求在何种层次上需求的层次性低水平需求(外部的):生理需要,安全高水平需求(内部的):社交,尊重,自我实现©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–9图表16–1马斯洛的需求层次©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–10•个体的需要是逐级上升的，当一种需要得到满足后，就不再具有激励作用了，下一层次就会成为主导需要。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–11早期的动机理论•麦格雷戈的X理论和Y理论X理论假设工人没有雄心大志、不喜欢工作、逃避责任以及需要严格监控Y理论假设工人可以自我指导、主动寻求工作责任、喜欢工作，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。假设:X理论假设较低层级的需要支配着个人行为，Y理论假设较高层级的需要支配着个人行为。通过积极的制定决策、提供有趣的工作、建立良好的群体关系就可以实现激励的最大化©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–12早期的动机理论•赫茨伯格的激励—保健理论工作满意与工作不满意由不同的因素造成保健因素:外部因素造成工作不满意激励因素:内部因素造成工作满意激励因素：成就、认可、工作本身、责任、进步、成长保健因素：监督、公司政策、与主管的关系、工作条件、薪水、与同伴的关系、个人生活、与下属的关系、地位、稳定与保障试图解释为什么工作满意与工作绩效不成正比满意的对立面不是不满意，而是没有满意©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–13图表16–2赫茨伯格的激励—保健理论©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–14Exhibit16–3ContrastingViewsofSatisfaction-Dissatisfaction©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–15ContemporaryTheoriesofMotivation•三种需要Theory•目标设置Theory•强化Theory•具有激励作用的工作设计•公平Theory•期望Theory©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–16MotivationandNeeds•三种需要Three-NeedsTheory(McClelland)Therearethreemajoracquiredneedsthataremajormotivesinwork.Needfor成就achievement(nAch)–ThedrivetoexcelandsucceedNeedfor权力power(nPow)–TheneedtoinfluencethebehaviorofothersNeedof归属affiliation(nAff)–Thedesireforinterpersonalrelationships©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–17•成就需要高成就需要者追求的是个人成就感高成就需要者未必是一个优秀的管理者，因为高成就需要者关注自己的成就，优秀管理者应重视帮助他人实现自己的目标通过培训可以激发员工的成就需要•归属需要及权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理者是那些权力需要较高而归属需要较低的人。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–18Exhibit16–4ExamplesofPicturesUsedforAssessingLevelsofnAch,nAff,andnPow©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–19MotivationandGoals•目标设置Theory具体的目标会提高工作成绩；另外，困难的目标一旦被接受将会比容易的目标导致更高的工作绩效。•当预计员工在接受困难任务时会有一定抵触时，让员工参与目标设置恐怕比直接给员工分派目标的效果更好。参与目标设置的主要优点可能在于：它提高了目标的可接受性，使得人们愿意为达到目标而努力。•反馈可以指导行为，有助于人们了解所做与想做之间是否存在差异，以便做得更好。•目标设置理论中的一些权变因素：目标承诺、自我效能、民族文化。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–20Exhibit16–5Goal-SettingTheory©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–21MotivationandBehavior•强化ReinforcementTheory强化理论指出行为是结果的函数。目标设置理论认为个体的目标引导其活动，强化理论则认为行为的原因来自外部，控制行为的因素是强化物。如果行为之后紧接着给予一个积极的强化物，则会提高该行为重复的比率。强化理论的关键在于只关注个体采取某种行动后会带来什么后果。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–22强化理论对动机的解释是：当人们由于采取某种理想行为而受到奖励时，他们最可能重复这种行为。奖励紧跟在理想行为之后时最为有效。如果某种行为没有受到奖励或是受到惩罚，行为重复的可能性则非常小。管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工，但要注意把重点放在积极强化而不是消极强化上，即管理者应当忽视不认同的行为。原因在于，尽管惩罚措施消除不良行为的速度远快于忽视手段，但其效果经常是暂时的，并且其后可能产生不良的副作用。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–23DesigningMotivatingJobs•JobDesign工作设计将各种任务组合起来构成全部工作的方法。工作扩大化：通过扩大工作范围而横向拓展工作。工作范围指在一个工作中所要求的任务数量，以及这些任务被重复的频率。（效果不佳）知识扩大化：在一个工作中所使用的知识范围得到扩大。（效果积极）工作丰富化：通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作深度。（增加工人的自主权、独立性、责任感）©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–24DesigningMotivatingJobs(cont’d)•工作特征模型(JCM)技能多样性：指一项工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型活动的程度。任务完整性：指一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度。任务重要性：指一项工作对员工生活或其他人工作的实际影响程度。工作自主性：指一项工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面，实际上提供了多大的自由度、独立性及自主权。工作反馈：指员工在完成任务的过程中，可以直接而明确地获得有关自己工作绩效信息的程度。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–25Exhibit16–6JobCharacteristicsModelSource:J.R.HackmanandJ.L.Suttle(eds.).ImprovingLifeatWork(Glenview,IL:Scott,Foresman,1977).Withpermissionoftheauthors.©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–26Exhibit16–7GuidelinesforJobRedesignSource:J.R.HackmanandJ.L.Suttle(eds.).ImprovingLifeatWork(Glenview,IL:Scott,Foresman,1977).Withpermissionoftheauthors.©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–27DesigningMotivatingJobs(cont’d)•SuggestionsforUsingtheJCM合并任务—构成新的更大的工作模块（工作扩大化）以增加技能多样性和任务完整性形成自然的工作单元－把任务设计成为完整的、具有意义的整体，并鼓励员工感觉到自己的工作意义重大；建立客户关系－只要有可能，管理者就应该让员工与客户建立直接联系，以提高技能多样性、工作自主性，并增加反馈信息；纵向拓展工作（工作丰富化）－把过去只有管理者才有的责任与控制权交给了员工，增强了员工的自主性；开通反馈渠道－员工应该在他们工作的同时直接获得绩效反馈。形成自然的工作单元：使工作完整，富有意义©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–28MotivationandPerception•公平EquityTheory个体总是将自己的付出－所得比与相关他人的付出－所得比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，就觉得自己处在公平的环境里；