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一、管理的职能计划、组织、领导、控制，创新二、决策的含义含义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策；是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程；管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程；原则：遵循满意原则，而不是最优原则。最优的条件：获得与决策有关的全部信息；了解全部信息的价值所在；准确预测每个方案在未来的执行结果。现实中，上述条件不可能满足：决策者很难收集到反映所有情况的信息；对于有限信息决策者的利用能力也是有限的；人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的。依据：信息的数量和质量直接影响决策水平；适量的信息是决策的依据；三、影响计划的因素环境因素：环境的稳定性，买卖双方在市场的地位，市场结构（垄断与竞争）组织自身的因素:组织文化,组织的信息化程度,组织对环境的应变模式决策问题的性质:问题的紧迫性以及重要性决策主体的因素：个人对待风险的态度，个人能力，个人价值观，决策群体的关系四、职权的含义，管理中的职权的来源职权，指职务范围以内的权力。职权是指管理职位所固有的发布命确定目标，制定战略，开发分计划计划决定需要做什么，怎么做，由谁去做组织指导和激励所有员工并解决冲突领导对活动进行监控，确保按计划完成控制对活动进行诊断，并找出解决方案决策实现组织目标令和希望命令得到执行的一种权力。职权是古典学者的一大信条：它被视为是把组织紧密结合起来的粘结剂。职权可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的范围内行使这种权力。职权的来源:(1)制度性的来源。管理职权归之于进行发布命令或指示的正式权力，这种权力完全是由于在组织机构中所处的地位所特有的，它的授予或撤消都是在组织机构内严肃进行的。总之，在这种情况下，职权来源同所在的特定制度相联系，这种制度依据在组织阶梯上所处不同地位而授予不同的职权。从广义上讲，职权实际上起源于我们社会的法律。(2)从属性的来源。要使职权行之有效，就要必须为下属人员所接受。因此，关键是要把职权同下属人员的接受概念联系起来，因为按照这个见解，如果职权所施加的对象不接受具有权威性的命令或指示，那也就不存在什么职权了。于是，职权要为下属人员接受，而不是社会法律所强加于人，这是职权的另一个来源。管理职权不是专制的权力。事实表明，管理职权的有效性是有限的，这些限制包括由上层管理部门施加的各种限制因素和由于职权的重迭与重复所造成的权力冲突，以及下属人员的接受程度。然而，下属人员的违抗，并非否决或抵消了管理职权，而仅仅是限制了职权的有效性。五、管理的二重性及其之间的关系定义：自然属性:管理与生产力,社会化大生产相联系的性质,表现为管理过程就是对人、财、物、信息、时间等资源进行组合、协调、和利用的过程;社会属性:管理者和被管理者存在于一定的生产关系中，必然受到生产关系和社会文化的影响，管理与生产关系,社会制度相联系的性质，执行着维护和巩固生产关系的特殊职能.原因：从根本上说，管理具有二重性是因为它所管理的生产过程本身具有二重性，也就是说生产过程是生产力和生产关系的相互结合、相互作用的统一过程，要保证生产过程的顺利进行，就必须执行合理组织生产力和维护生产关系的职能，这两种职能相互结合，共同发生作用，缺一不可，由此，企业管理就具有了二重性。关系：管理的二重性是相互联系、相互制约的。一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是存在于一定的社会制度和生产关系之中；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属型而独自存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式了。从另一方面来讲，管理的二重性又相互制约的。管理的自然属性要求具有一定的社会属性的组织形式和生产关系与其相适应；同时，管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。意义：管理的二重性原理，是我们认识、学习和借鉴发达国家企业管理中的科学检验与方法的指导思想，是研究、总结和发展我国企业管理经验的理论武器，因而学习和掌握管理二重性原理对建设有中国特色的社会主义企业管理具有重要的意义。也就是说，我们既要正确对待西方国家企业管理的经验，又要充分重视我国长期以来的企业管理实践中所形成的优良传统和作风，在实际工作中将二者结合起来。（(1)明确管理是生产力和生产关系的辨证统一(2)大胆地引进吸收(3)批判地吸收(4)因地制宜,因时制宜）六、什么是组织结构及其特点管理学中组织结构是组织内部分工协作的基本形式或者框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人的指令或者默契远远不能高效实现分工协作，它需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构图（OrganizationChart），是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。包含三个方面的内容：1、单位、部门和岗位的设置。企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。2、各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定。这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分，没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。这种界定就是一种分工，但却是一种有机体内部的分工。嘴巴可以吃饭，也可以用于呼吸。3、单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。这就是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。直线制指挥—服从关系明确责任清楚但过于简单层级多的时候还影响效率难以适应大型复杂的组织要求职能制有效解决了直线制的效率低和信息传递问题部门管理但指挥协调不方便直线职能制是直线制和职能制的综合改良吸取了两个制的优点此外还有直线参谋制直线综合制都是为了解决组织大型化、复杂化、专业化和首长个人局限的问题而对直线制和职能制的综合改良事业部制是对职能制的改良二维矩阵制是对直线制和事业部制的综合改良既有横向专业分工又有纵向的统筹管理指挥服从与分工协作共存一般应用于大型的公共建设项目一、组织结构类型：1）直线型组织结构——适用于规模较小、没有必要按职能实行专业化管理的组织2）职能型组织结构——适用于中小型组织3）直线职能型组织结构——对中小型组织比较适用对规模大的组织不太适用4）事业部制组织结构——适用于大型企业和巨型企业5）矩阵制组织结构——适用于计划科研规划等项目的工作或单位6）新型组织结构：1、学习型组织结构2、团队型组织结构3、网络型组织结构（既是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在连接集团松层单位常采用的形式）4、无边型组织结构——杰克。韦尔奇七、组织文化的特征一：组织文化的概念组织文化指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则二：组织文化的基本特征组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。1：组织文化的核心是组织价值观2：组织文化的中心是以人为主体的人本文化3：组织文化的管理方式是以柔性管理为主4：组织文化的重要任务是增强集体凝聚力2、组织文化的基本要素迪尔和肯尼迪认为组织文化的构成要素有5种：环境条件、价值信仰、英雄人物、习俗礼仪、文化网络美国学者彼得斯和沃特曼认为组织文化得构成有7种要素：经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值现代系统论得观点：组织文化的结构层次：表层文化、中介文化、深层文化表现形态：物质文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化构成要素：组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象等。从最能体现组织文化特征得角度看：组织文化得基本要素有：组织精神、组织的价值观、组织形象一：组织精神经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等例：日本松下电器公司的“七精神”美国国际商业机器公司的精神“IBM就是服务”二：组织的价值观组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它具有调节性、评判性、驱动性。组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。例：美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的”三：组织形象组织形象：指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度其中对组织形象影响较大的因素有5个：1：服务、产品形象2：环境形象3：成员形象4：组织领导者形象5：社会形象八、人力资源管理的过程第一：获取。根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活动。（1）工作分析：是人力资源管理的基础性工作。在这个过程中，要对每一职务的任务、职责、环境及任职资格作出描述，编写出岗位说明书。（2）人力资源规划：是将企业对人员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求源于组织工作的现状与对未来的预测，供给则涉及内部与外部的有效人力资源。（3）招聘与挑选：应根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如利用报纸广告、网上招聘、职业介绍所等。挑选有多种方法，如利用求职申请表、面试、测试和评价中心等。企业文化（4）使用：经过上岗培训，给合格的人安排工作。第二：整合。通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。第三：保持。通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。保持职能包括两个方面的活动：一是保持员工的工作积极性，如公平的报酬、有效的沟通与参与、融洽的劳资关系等；二是保持健康安全的工作环境。（1）报酬：制定公平合理的工资制度。（2）沟通与参与：公平对待员工，疏通关系，沟通感情，参与管理等。（3）劳资关系：处理劳资关系方面的纠纷和事务，促进劳资关系的改善。第四：评价。对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。评价职能包括工作评价、绩效考核、满意度调查等。其中绩效考核是核心，它是奖惩、晋升等人力资源管理及其决策的依据。第五：发展。通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。（1）员工培训：根据个人、工作、企业的需要制定培训计划，选择培训的方式和方法，对培训效果进行评估。（2）职业发展管理：帮助员工制定个人发展计划，使个人的发展与企业的发展相协调，满足个人成长的需要。由金圣才主编，中国石化出版社的《企业人力资源管理》中认为：人力资源管理根本职能是指力资源管理的根本职能就是：（1）依据组织核心能力的要求，明确、开发员工的核心专长与技能，通过人力资源实践活动来促进组织核心能力的形成。（2）站在企业发展与员工需求的角度，持续向不同类别、不同层次人才提第一：获取。根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活动。（1）工作分析：是人力资源管理的基础性工作。在这个过程中，要对每一职务的任务、职责