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绩效管理员工效能的测评与提高目录Contents激励-出色绩效背后的“公开武器”02绩效监督-找出利弊得失03弥补差距并改善绩效-辅导的基本点04成为更优秀的辅导员-超越基本点05员工发展-帮助员工在事业中成长07棘手的绩效问题-直面困难08目标-行动的指南01正式的绩效评估-通过反馈改进绩效06序言Preface030201股东更看好公司发展，因为公司的人力资源是一流的，而且齐心协力为关键目标而努力管理者更加成功，因为其下属正在出色地完成工作员工体会到由于自身的出色表现，自己的工作更稳定，事业更进步，收入更丰厚为什么绩效管理关系重大？目标行动的指南目标几乎总是来自公司高层自上而下的目标安排战略目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标公司层次部门层次员工层次1员工拥有为达到目标而承担责任的能力2他们懂得这些目标的细节和重要性下属员工参与目标制订的好处行为每周写销售报告A处理客户投诉及其他问题B每周讨论新产品的开发计划C参加关于质量控制的培训项目D销售额增加10%A客户流失率降低15%B本年度推出5种新产品C生产出的废品数量减少20%D目标目标与行为1.行为描述的是人们如何花费时间，而目标则是大家追求的结果；2.在为下属制订目标时，不能以职务说明作为替代品1重要性得到认可2清晰3白纸黑字写下来4有明确期限5与组织战略保持一致6可以达到，但有一定挑战性有效目标的特点7适当报酬作为支持没有确立绩效指标1没有理顺报酬与公司目标、部门目标的关系2达到目标的门槛太低3三种需要避免的错误让员工自己确定自己的绩效标准A找到合格的裁判，让他们根据这些标准评估有关人员的表现B软、硬指标有机结合C软目标有些工作的效果难以测评，对此有三种招数达到目标的四个步骤将每个目标分解为多个具体的任务-要有明确的期待结果目标分解01为任务的执行制订计划-要有时间表计划制订02集合各种所需资源，以顺利完成每项任务资源重组03实施计划计划实施04激励出色绩效背后的“公开武器”Y激励理论X理论X理论认为工人都是懒惰的、不值得信赖的人。赞成X理论的管理者有两种激励手段：萝卜和大棒—贪婪与恐惧。Y理论Y理论认为人们并非天生懒惰，而是乐于工作、愿意承担责任、希望作出好成绩麦格雷格激励理论内部报酬给予的是难以量化的个人满足感，如成就感、个人对工作的控制力。个人工作受重视的感觉外在报酬是外在的、具体的认可形式，如加薪、升职、奖金、销售奖等内部报酬外部报酬内部报酬与外部报酬表示信任使岗位职责更完整带来挑战鼓励一些人成为专家驱逐恐惧维护下属的尊严解雇懒惰者授权，不用事必躬亲招募善于自我激励的人做一个好上司激励高招绩效监督找出利弊得失观察并收集证据1.你需要根据既定绩效指标定期检查员工的表现；2.对于员工未能顺利进行的工作，一定要详查原因何在；3.避免妄下判断4.如果可能，尽量通过其他渠道了解情况；5.如果你注意到了低劣绩效，要区分是缺乏技能还是缺乏激励；6.要仔细聆听观察后再讨论发现绩效问题后，你应与员工进行交流。但是，谈话要围绕着你观察到的行为和表现展开，别提你关于员工个人动机的猜测用心聆听1.保持目光接触；2.适时报以微笑；3.留心肢体语言；4.先倾听，而后再作评价；5.从不打断对方—除非要求对方作进一步说明；6.为表示你正在倾听，可重复对方所谈内容的要点问对问题开放式问题能够多鼓励对方参与、多谈想法，可以探讨可能性、了解态度或需要、探究轻重缓急、获取详细解释；封闭式问题的答案是“是”或者“不是”，能够得到确切答案、确认对方说过的话形成并检验你的假设其他渠道的反馈有助于你检验自己的观点，而你的观点可能存在偏见或偏见绩效监督流程02040301个人的问题工作中的关系冲突糟糕的流程工作量过大低绩效的原因弥补差距并改善绩效辅导的基本点观察讨论并达成共识积极辅导跟踪辅导的“四步流程法”给予反馈时的注意事项着眼于将来着眼于行为，而非性格、态度或人品着眼于改善绩效要具体提供及时反馈跟踪可以采取的措施3.继续观察6.询问在辅导中哪些方面效果好哪些方面需要改进2.核查某人已取得的进展5.找出行动计划中需要修正的地方1.为跟踪讨论设定日期4.询问对方做得如何，你可以提供什么帮助成为更优秀的辅导员超越基本点对辅导任务进行授权节省你的时间和精力为你委派的辅导员提供个人发展的机会增进被辅导者的专业技能授权的好处营造恰当的氛围互信有学习与提升的动力对结果负责避免常见错误01020403发脾气说得太多引起抵触情绪不善聆听绩效辅导的作用出现绩效问题时重回正轨获取新技能、新资格挖掘个人潜力为承担新工作做好准备更有效的进行自我管理客户个人障碍正式的绩效评估通过反馈改进绩效绩效评估的“八步流程法”充分准备进行绩效评估会谈确定优质与低劣绩效找出差距的根源为弥补绩效差距作计划重估绩效目标记录在案并跟踪员工发展帮助员工在事业中成长员工发展的基本策略4种策略01020304岗位调整任务授权技能培训职业拓展