联想裁员操作指引

面谈前准备会议程ƒ总经理讲解本次裁员工作的目的和关键信息ƒ与直线经理确认名单，了解可能存在的问题ƒHR支持人员讲解操作流程、政策和需要责任经理做的事情ƒ问题讨论以及总经理动员和要求议程ƒ总经理讲解本次裁员工作的目的和关键信息ƒ与直线经理确认名单，了解可能存在的问题ƒHR支持人员讲解操作流程、政策和需要责任经理做的事情ƒ问题讨论以及总经理动员和要求人员调整的原因和必要性ƒ组织结构调整导致一些部门及岗位的合并或重叠；ƒ03财年来公司费用率增长明显超过营业额增长和利润增长，其中人力资源费用率增长远远超过营业额增长；花的钱比挣的钱多，这就是我们的现状！ƒ人员调整能够提升新组织的运营效率、提高公司竞争力，能够为留任员工提供发展空间公司03财年营业额增长公司03费用率增长公司03人力资源费用增长HR费用占到公司费用增长17％22.45%31.7%62.2%人员调整的目的ƒ提高效率：保证组织结构调整后，新的组织健康发展、高效运作！ƒ重塑文化：落实业绩导向的文化，以业绩论英雄！调整原则此次公司进行的是战略调整结构性裁员，各部门都有调整，根据以下原则，调整比例、数量各有不同ƒ原则：–专注，对于C类业务采取创业机制解决（本次也先裁员）–客户导向，直接面对客户的部门不裁员（进行正常的人员优化）–效率，03年人均利润增长好的部门不裁员ƒ重点裁员范围：–组织变革中职责重叠或获得规模效应的部门、岗位–两年来人员增长速度快，人均产出下降多的部门–由于业务专注，各价值链将必须提高管理服务效率的部门调整方案ƒ设计新组织结构，先定岗再选人ƒ根据适岗程度和绩效确定，干部、员工同比例包括：1、岗位职责重叠人员；2、无法胜任新岗位人员；3、不接受新岗位安排人员；4、绩效不佳人员；5、在公司沉淀多年、绩效不佳、频繁换岗的人员。经济补偿方案ƒ经济补偿金（N+1方案）–按司龄计算，服务1年获得一个月工资的补偿金，不足1年按1年计算–另加一个月工资的代提前通知金ƒ股票期权–一个月内全部行使已获得的股票期权–不受冻结期限制ƒQ4及年度奖金–按03财年奖金方案执行，照常发放ƒ劳动合同期限–不使用，保持公平，不因为劳动合同到期影响其获得经济补偿–使用，根据前期协商情况可按劳动合同到期不给补偿金对待员工原则ƒ离职员工–强调调整是公司战略、组织变革、保持竞争力的需要，是没有合适的岗位，而不是针对员工的个人业绩–尊重员工，保持员工的个人尊严，感谢员工对公司的贡献，肯定其业绩ƒ留任员工(此次的重点)–沟通到位，让员工正确理解调整人员的必要性和对公司和个人的好处，必须对所有留任员工进行直接对话–帮助留下来的员工适应变化和提高自信心–梳理流程，工作岗位重组，明确职责，提高工作效率实施步骤23456GM沟通启动会7讨论名单19HR审核并准备材料10HR审核并准备材料离职面谈11离职面谈13148提交名单16疑难员工面谈17疑难员工面谈18疑难员工面谈20就业指导现场招聘2115疑难员工面谈2324252627282230312912离职面谈留任员工沟通会19步骤1准备阶段（6-10）步骤2执行阶段（10-18）步骤3善后处理（19-28）步骤4新财年工作（29-31）议程ƒ总经理讲解本次裁员工作的目的和关键信息ƒ与直线经理确认名单，了解可能存在的问题ƒHR支持人员讲解操作流程、政策和需要责任经理做的事情ƒ问题讨论以及总经理动员和要求我部门人员调整情况ƒ一共调整了×名人员，名单是：对调整人员进行预测ƒ员工是否有问题？（如敏感岗位、保密岗位、女性三期等）ƒ员工的情绪预测并有可能带来的问题（比如泄密）；议程ƒ总经理讲解本次裁员工作的目的和关键信息ƒ与直线经理确认名单，了解可能存在的问题ƒHR支持人员讲解操作流程、政策和需要责任经理做的事情ƒ总经理动员和要求面谈操作流程ƒ面谈操作流程面谈职责分工ƒ部门GM面谈的主要负责人（详见《总经理面谈流程和要点》）ƒ责任经理负责全程陪同被调整人员并代办手续和进行工作交接。（详见《责任经理工作须知》）责任经理不要安排被调整人员外出办事责任经理不要安排被调整人员外出办事面谈职责分工HR面谈人ƒ1、提前30分钟到达面谈地点，参加面谈前碰头会；ƒ2、解释补偿政策（遇不能决定事宜与晓蓉、建中联系）；ƒ3、签署《解除劳动关系协议》协议，并留存一份；交给被调整人员《解除劳动关系证明》；《推荐信》；《员工帮助资源清单》ƒ4、每面谈一人后通知协调员封邮箱；ƒ5、通知下一责任经理到房间；ƒ6、遇情绪异常者或身体不适者交协调员；ƒ7、记录面谈中发生的问题及相应人员；ƒ8、结束后，将所有协议以及记录交李秀梅。面谈职责分工ƒ现场总协调员ƒ巡视现场，解决现场出现的异常问题，如果自己当时不能解决，立即通报晓蓉或建中ƒ协调员A（隔壁房间内）ƒ1、提前30分钟到达现场，检查房间内外布置情况；ƒ2、根据HR面谈人反馈集中30分钟一次通知MIS封邮箱、账号、Idcode；ƒ3、定时向现场总协调员反馈现场情况；ƒ4、将情绪异常者带到疏导组；ƒ5、将身体不适者带到医护组；ƒ协调员B（走廊里）ƒ现场巡视，处理意外或突发事件，疑难问题，立即请现场总协调员出面解决ƒ疏导员ƒ疏导、劝慰情绪异常人员；向协调员反馈疏导情况相关材料给总经理的材料–《名单表》；《面谈安排表》；《提高效率人员调整方案》；《总经理面谈流程和要点》；《面谈时可能遇到的问题解答》给责任经理的材料–《责任经理工作须知》；《工作交接表》；《员工离职物品交接提醒清单》给被调整人员的材料–《解除劳动关系协议》；《解除劳动关系证明》；《推荐信》；《员工帮助资源清单》•以上详细内容见附件给总经理的材料给总经理的材料––《名单表》；《面谈安排表》；《名单表》；《面谈安排表》；《提高效率人员调整方案》；《提高效率人员调整方案》；《总经理面谈流程和要点》；《面谈时可能遇到的问题解答》《总经理面谈流程和要点》；《面谈时可能遇到的问题解答》给责任经理的材料给责任经理的材料––《责任经理工作须知》；《工作交接表》；《员工离职物品交接《责任经理工作须知》；《工作交接表》；《员工离职物品交接提醒清单》提醒清单》给被调整人员的材料给被调整人员的材料––《解除劳动关系协议》；《解除劳动关系证明》；《推荐信》；《解除劳动关系协议》；《解除劳动关系证明》；《推荐信》；《员工帮助资源清单》《员工帮助资源清单》••以上详细内容见附件以上详细内容见附件实施当天步骤实施当天步骤面谈面谈手续办理/工作交接/送离公司手续办理/工作交接/送离公司当日总结会当日总结会时间：提前半小时参会人：总经理（新/旧）、HR支持人员、责任经理、协调员内容：1、确认被调整人员当日到岗情况2、协调员汇报检查所谈员工资料是否齐备3、熟悉当天面谈的程序和话述及各自分工4、各负责人员各就各位时间：提前半小时参会人：总经理（新/旧）、HR支持人员、责任经理、协调员内容：1、确认被调整人员当日到岗情况2、协调员汇报检查所谈员工资料是否齐备3、熟悉当天面谈的程序和话述及各自分工4、各负责人员各就各位小组碰头会小组碰头会实施当天步骤实施当天步骤面谈面谈手续办理/工作交接/送离公司手续办理/工作交接/送离公司当日总结会当日总结会•按面谈程序和标准话述与员工进行沟通（30分钟内）标准话述•特殊情况：9员工情绪过激，要先终止面谈，由责任经理把员工送到心理咨询室进行疏导9员工提出额外补偿要求，不能予以接受面谈可能遇到的问题•注意事项：9态度诚恳、坚决，不能在原则范围外承诺9有关补偿和HR方面的问题交给配合的HR同事解答•按面谈程序和标准话述与员工进行沟通（30分钟内）标准话述•特殊情况：9员工情绪过激，要先终止面谈，由责任经理把员工送到心理咨询室进行疏导9员工提出额外补偿要求，不能予以接受面谈可能遇到的问题•注意事项：9态度诚恳、坚决，不能在原则范围外承诺9有关补偿和HR方面的问题交给配合的HR同事解答小组碰头会小组碰头会实施当天步骤实施当天步骤面谈面谈手续办理/工作交接/送离公司手续办理/工作交接/送离公司当日总结会当日总结会责任经理•提前准备和员工交接的工作内容工作交接表•与员工进行工作交接•代办员工离职手续•协助员工整理私人物品•根据员工情绪送离公司或送到家特殊情况：员工情绪过激，先中止交接，由责任经理把员工送到心理咨询室进行疏导责任经理•提前准备和员工交接的工作内容工作交接表•与员工进行工作交接•代办员工离职手续•协助员工整理私人物品•根据员工情绪送离公司或送到家特殊情况：员工情绪过激，先中止交接，由责任经理把员工送到心理咨询室进行疏导小组碰头会小组碰头会手续办理/工作交接注意事项ƒƒ避免员工之间相互交流避免员工之间相互交流––不要过多安慰，也不要刻意疏远离职员工，应表现出不要过多安慰，也不要刻意疏远离职员工，应表现出应有的礼貌和尊重应有的礼貌和尊重––不要刻意阻止离职员工与其他员工交流，可以适时以不要刻意阻止离职员工与其他员工交流，可以适时以询问离职员工办理手续的进展情况为由，让其他员工询问离职员工办理手续的进展情况为由，让其他员工自觉离开自觉离开ƒƒ避免离职员工聚集避免离职员工聚集––应尽量避免让离职员工聚集应尽量避免让离职员工聚集––安排面谈时，尽量不要让离职员工互相碰面安排面谈时，尽量不要让离职员工互相碰面––离职员工在工作交接、办理手续、收拾个人物品时，离职员工在工作交接、办理手续、收拾个人物品时，尽量让他们安静、快速地完成尽量让他们安静、快速地完成实施当天步骤实施当天步骤面谈面谈手续办理/工作交接/送离公司手续办理/工作交接/送离公司当日总结会当日总结会时间：当日面谈结束后参会人：总经理（新/旧）、HR支持人员、责任经理、协调员内容：1、整理已经谈完的员工资料，交HR支持人员2、确认面谈中止员工的状况及处理方案3、总结当天面谈的优点/缺点/问题时间：当日面谈结束后参会人：总经理（新/旧）、HR支持人员、责任经理、协调员内容：1、整理已经谈完的员工资料，交HR支持人员2、确认面谈中止员工的状况及处理方案3、总结当天面谈的优点/缺点/问题小组碰头会小组碰头会执行注意事项ƒƒ对外统一口径对外统一口径––本次战略调整结构性裁员工作，由李岚负责对媒体解释，其他人不本次战略调整结构性裁员工作，由李岚负责对媒体解释，其他人不得对外发表与此相关的信息得对外发表与此相关的信息––李岚做出对外统一口径的准备李岚做出对外统一口径的准备ƒƒ关键岗位提前准备关键岗位提前准备––凡涉及重点岗位、重点工作、重点项目有被调整人员的，需提前考凡涉及重点岗位、重点工作、重点项目有被调整人员的，需提前考虑好交接，从而尽量减少因人员变动而给工作造成的损失虑好交接，从而尽量减少因人员变动而给工作造成的损失ƒƒ事前充分准备事前充分准备––充分阅读所有指导资料，理解相关政策充分阅读所有指导资料，理解相关政策––了解每个被调整员工背景、特点、心态了解每个被调整员工背景、特点、心态议程ƒ总经理讲解本次裁员工作的目的和关键信息ƒ与直线经理确认名单，了解可能存在的问题ƒHR支持人员讲解操作流程、政策和需要责任经理做的事情ƒ问题讨论以及总经理动员和要求谢谢！