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造就精明的员工还是聪明的员工——组织文化与领导行为研究各位同仁，感谢大家给我机会向大家汇报自己的一点小小的研究，什么是精明的员工，什么是聪明的员工，我相信大家都有自己的定义。我给它一个我自己的定义，精明的员工是指以个人利益为重，业务能力一般或较弱，善于奉迎领导，对权利的敏感度比较高，尽可能逃避责任的员工。对权利的敏感度是指什么呢？也就是说如果说科长升处长，我认为价值是一万块钱，另外一个人认为价值是十万块钱，他的权利敏感度要比我的高，这样大家就知道什么是权利敏感度了，聪明的员工是指以组织利益为重，业务能力创造性比较强，不善于奉迎领导，对权利的敏感度一般或较低，敢于承担责任的员工，我想我们的企业为什么员工都有差别？我们的文化为什么会有差别？你考察一下中国的企业，有一些企业，企业的文化可能有一些问题，可能精明员工占的比较大，另外一些企业文化相当不错，企业健康发展，从它的员工队伍来看可能是聪明的员工占的比例比较大，或者占主要的成分，也就是说我对精明的员工和聪明的员工的定义实际上就是把组织的员工分成两类人，聪明的员工如果占的比例大，那么对组织的贡献，对组织的健康发展是有利的，但是为什么我们的许多组织很难健康的发展，你从员工的队伍成分来看就是精明的员工太多了，而不是聪明的员工。那么为什么我们会产生大量的精明的员工？我认为有多种因素，有一些是必要的，有一些可能是充分的，但是从领导行为的构面来讲，我认为领导行为是影响我们造就精明员工还是造就聪明员工的一个重要的来源。我的论题主要是从领导构面来看，我们为什么造就了大量的精明员工。我们先考察一下我们传统组织的决策机制与信息的传递，我们知道，我们的组织是一个金字塔形的结构，它的决策重心是在组织高层，从权利的分层来看越往金字塔的上端，人数相对来讲越少，权力越大，越往下人数越多，权力相对越小，也就是说决策重心在组织高层，命令是一步一步的往下走，信息是一步一步往上走，信息我可能按照功能的分类，大家有各种分类，我可以按照功能划分，有生产方面的信息，有营销方面的信息，有财务会计方面的信息，有人力资源方面的信息，这是传统组织的决策机制及权力特点。从沟通方式来看，是以纵向沟通为主，就是高度的重是自上而下和自下而上的沟通，横向沟通是辅助的，而且大家看这个金字塔形的结构，越往下人数越多，也就是说衡量沟通空间比较大，越往上人数越少，那么横向沟通的空间也就越小，到了组织的最高层就剩下一个人了，那么也就是说领导只有纵向沟通，他没有横向沟通，因为他没有同事，他没有横向沟通。横向沟通实际上来讲是最容易产生坦诚沟通的一种沟通方式，因为横向沟通没有权利的障碍，我相信你不会利用我，你手中的权利不能够惩罚我,也不能够奖励我，我们能够坦诚沟通，我们没有权力障碍，纵向沟通可能就有问题，自上而下，自下而上，我待会儿会谈到纵向沟通会对领导得到真实信息会有很大的问题，我们看往上走的信息，是有生产，营销，财会，人事方面的信息，但是我们的领导你观察一下，中国企业的领导，当然国外也是一样，一个握有重任的领导他的权利能力结构实际上有问题，第一个是领导能力的结构问题，因为我们的领导他不可能同时是生产，营销，财会，人事等等各方面的专家，他最多是两方面的专家。从我们国家的领导人来看，特别是国有企业的领导人，原来是工厂制,我们由一个普通的工人，如果表现好可以升到班组长然后是车间主任，然后是厂长，一改制成为公司总经理，也就是说我可能对生产方面专业知识懂的比较多，可能营销，财会，人事这四大方面的信息我可能不懂，我可能只懂生产或者财务，或者只懂生产和财务方面，财会，人事方面我不懂，我同时面对四个信息系统每天向我汇报，我要接受大量的信息，有的是涉及到短期决策的信息，有的涉及到企业中期决策的信息，有的涉及到企业长期决策的信息，我要进行筛选，分析，处理，转而做出符合企业实际的决策和有效的命令，这一点从领导人能力结构来讲是很值得怀疑的，因为四个大系统信息都向我叫板，我有的东西懂,有的东西不懂，涉及到什么问题？由于能力结构的问题,我对我懂的东西可能很敏感，对于我不懂的信息我就不敏感。同样就像四个孩子，四个部门，每一个功能，生产、营销、财务、人事各个功能的谈判力不一样，中间生产，因为它是主流生产部门，它的谈判力比较强，营销部门的谈判力也相当强，财会谈判力也不低，唯独人事这个谈判力比较低，四个孩子都要奶喝，其他三个孩子叫的声音很大，唯独人事部门声音小，我们知道声音大的孩子有奶喝，声音小的孩子没奶喝，声音小我自然喂的奶少，那人事部门叫的声音更小，下一次我喂的更少，他叫的就更小，我喂的多自然体力强，声音就大，导致我们四个部门实际不一样，因为生产、营销、财会很容易在领导面前证明自己的价值，而人力资源部门很难在领导面前证明自己的价值，老看到培训花钱了，创造的直接效益我们是看不到的，这是我们领导和下面各个组织的互动。领导本身由于生产能力，他的领导能力结构也有问题，比如我只懂生产，他们我对来自生产的声音可能比较敏感，对于人事，财务，营销我不懂的声音可能就不敏感，像我现在耳朵实际上有点背，但是我喜欢下围棋，我对围棋落盘的声音很敏感，我听啪一声我就知道有人下棋，果然有人下棋，人家说我耳朵好用，但是我除了围棋的声音其他都听不见的，特别我老婆唠叨，对于我懂的，感兴趣的东西我们是敏感的，对不懂的东西，不感兴趣的东西可能不敏感。但是领导又是位于组织的高层，最高领导人，最高领导人引领几百个人，几千个人甚至上万人的一个组织，那么领导很自然的一个心理就是自我保护，也就是说我要在群众面前树立自己权威的形象，甚至要维护自己全知全能的形象，就会出现一个什么问题？我对我懂的信息很敏感，对不懂的信息我不会说我不懂得，会出现不懂装懂的问题，我们知道搞企业不怕不懂的也不怕真懂的，因为我们可以学习。就怕不懂装懂或者是自以为懂的人，不懂装懂的人大家都知道他是有害的，自以为懂、自以为专家，别人也以为他是专家的人对组织危害很大，有一种潜在影响，他往往认为自己是专家，别人也认为他是专家，他可能不求学习，不求进取，会导致组织不知不觉的落后，由于领导在维护自己的权威，建立自己全知全能的形象，那么可能在懂的地方他一定想办法露一手，在不懂的地方会出现不懂装懂的问题。这也可以理解我们领导人外出视察一样，懂的东西面前一定要露一手，不懂的问题上比如人家给他介绍一台精密的设备，他可能一定不提问题或者假装矜持或者深不可测状，为什么？他不能提问题，因为一提问题就是愚蠢的问题，会暴露自己的破绽和无能，他一般都是这样的，绝对不提问题，这是一个很常见的问题，不光是最高领导人我们每一级领导都有这样的问题。我当一个小小的系主任，实际上我使用ＰＴＰ文件也就三年多的历史，我记得三年多以前我下面的年轻教员已经起码使用五六年的（英文）文件，我不敢问，因为我怕问就露怯，后来我为了心理平衡，我说小家一般使（英文）大家才使（英文），后来我发现不行，我接待一个七十岁美国芝加哥大学的教授，她也在使用（英文），我想他七十多岁都使用（英文）我也应该与时俱进了，我也使，但是我也不敢跟下级的年轻教员问，因为你看这么简单问题都不懂，我只好问我哥，他是计算机的博士，他也忙我也忙，我们在电话里头交流，他告诉我你摁哪个键，可能一教两个小时他也烦了，他说你怎么这么笨，这个问题我得教你两遍了，我说我笨，他是我哥，他会说我笨，我要是问我的下级他敢说我笨吗？他说领导您提这个问题很有意思，高，实在是高，那么就是说由于我们领导有树立权威的倾向和维护自己全知全能的形象，那么我们就会有不懂装懂的表现，会导致什么呢？会导致我们面对的是虚假的沟通，你的下级是不会对你说实话的。另外第三种是基本归因错，我们判断一个个体的行为是由于内部原因造成还是外部原因造成的，比如一个经常迟到的员工经常迟到,我们一定判断由于内部原因造成的，这小子又迟到了，由于他个人的原因，如果一个不经常迟到的员工今天偶然迟到了我们一定是外部原因，一定是下雨了，一定是交通堵塞了，就是我们个体一旦出现问题，我们总是判断是由于外部原因还是内部原因造成的，一个善于把自己树立全知全能形象的领导人，他遇到成就取得成就的时候一定是内部原因，是由于我的能力，我的领导力，我的聪明导致了成功，一旦遇到挫折或者失败会是外部原因，我的群众不行，我领一帮笨蛋，我的运气不好，也就是说一个善于全知全能建立形象的领导人往往是遇到坏事儿外部归因，遇到好事儿内部归因，这是一个很大的问题。第四个我们为了维持自己全知全能的形象，我们可能过分运用奖惩的权利而导致面临完全的虚假沟通，为什么？为什么你会在员工面前面对一个虚假的沟通呢？因为你手中握有正式的权利，你可以奖励别人也可以惩罚别人，行为科学家发现人的情绪对权利的敏感度是最高的，其次是爱情，你比如北大每年要招全国一半的状元，状元再聪明上了学以后谈恋爱，也没有用，你会发现爱的越深说的那话就越傻，那么也就是说情绪对爱情的敏感度高，那么情绪对权利的敏感度也非常高，什么意思呢？也就是说人在权利面前，员工在权力面前总有一个变态的问题，那么这个变态往往是互动的，有领导变态的问题也有员工变态的问题，你比如一个领导去车间视察那叫关心群众生产生活，但是作为一个平常比较老实的，朴实的，工作比较踏实肯干的员工，这样的人往往心理上不是那么坚强，一见到他崇拜的觉得敬畏的领导人视察车间了，他可能腿脚不利索，就低水平发挥，领导一看这小子不能干，另外一个泼皮似的员工，平常比较偷懒，这种人往往超水平发挥，领导一看这小子能干。反过来领导也会变态，我前不久开一个会，领导来发言，我原本准备记笔记的，但是后来一看就那几句鸟语，没什么可记的，但是我一看旁边的著名经济学家都在那儿狂记，我说这些人真有水平，我怎么找不着要点呢？那领导也有变态，看大家玩命的记，本来讲一个小时，但是结果两个小时都收不住了，就在那儿讲，看我在那儿看着不记，瞪了我一眼，这把我吓坏了，我知道这个领导谁记他记不住，谁不记他肯定记不住，我也拿起笔来狂记，我没有什么可记我就在纸上画圈圈，但是我的动作比其他人大，别人这样我是这样，我把刷马桶的劲儿都使上了，给领导一个感觉，是什么感觉？我要把失去的损失夺回来，本来讲一个小时讲三个小时，领导那么大岁数也不休息，我觉得是变态。收起来以后我看旁边的人七八张纸，我说慢着，我看看，我怎么什么都没记住，我看看，我看看，他说看什么看，看什么看，说那我先看看你的，一看我的，说你也是这个东西啊。一上午这个群众和领导都在进行变态的博弈，都是虚假的东西，就是说我们如果在组织中过分利用奖惩权利，会导致我们的情绪对奖励我，惩罚我的权利高度敏感，会导致变态问题。我们从传统组织的形式来看这个领导就是纵向沟通，纵向沟通会面对虚假的沟通，得不到真实的信息，甚至你得到的信息有可能是下级编出来的东西，总是我认为你需要什么东西，我就给你什么东西，这种情况下领导过分重视自己的权利，这种组织结构就是高度重视权利，特别是高度的重视惩罚式的机制，他一定给员工什么态势？顺我者昌逆我者亡，如果你听我的命令，我会对你怎么怎么样，如果拒绝听我的命令我会怎么样怎么样，形成一种惩罚态势，这种情况下必然会造就精明的员工。就是让我们广大员工的聪明才智不是用在正的地方，而是用在什么呢？在如何逃脱惩罚的情况下尽可能使自己的投入尽可能的低，他把他的聪明才智都用在这个地方，一方面我可能要奉迎领导，一方面我要尽可能的降低我的投入，我把这个定义为精明的员工，也就是说过分的利用奖励权利，我们导致面对虚假的沟通，这个虚假的沟通不仅是领导得不到正式的，真正的有关生产，营销，财会，人事方面真正的信息，我们还会造就一大批精明的员工的队伍，那么也就是说领导的这种行为越稳定，越持久就越容易造就精明的下级。那么什么是精明的下级呢？我并不是说我们原来都是精明的下级，可能是被造就出来的。因为我造成一个精明的下级我在你的组织中，你作为领导要维护自己全知全能的形象，那么我作为群众一定维护你建立的这种形象，维护的方式是什么呢？也就是说我在被领导的这种过程当中我要尽量的给领导批评我、关心我、教育我、爱护我的机会，什么叫做领导？就是能够批评你、爱护你、关心你、教