薪火传承企业人才梯队建设讲义

薪火传承：企业人才梯队建设讲师严正2012年目录1.基业长青与人才梯队建设2.组织发展战略与人才规划作业（需求量、质；路径、继任计划与相关政策）3.人才标准建设作业（胜任力建模）4.人才评鉴与人才盘点作业5.胜任力发展作业（领导力发展）Page5盼望的缘由：薪火传承“薪尽火传”：《庄子.养生主》：“指穷于为薪，火传也，不知其尽也。”原义柴烧尽，火种仍可留传，前一根柴刚烧完，后一根柴已经烧着，火永远不熄，比喻形骸有尽而精神不灭。后人用来比喻学问和技艺代代相传。Page6人才梯队建设命题思考的缘起相信人性，对人性有积极的期盼相信人的潜能与禀赋是创造力无穷的泉源，天生我材必有用；企业里的每个人都有知识、创造力和革新的巨大潜力，并且这种潜力可以得到鼓励和发展。Page7人才梯队建设的核心理念聚焦于人才的发现与发展发现人才的优势与潜能，把正确的人放在正确的位置；重视贡献领域，发挥人才价值。发展人才所需的能力素质；帮助人发展、追求优异，在盈利中成长显然，作为CEO，我涉及了各种各样的业务：战略、新产品、销售、企业并购等等。然而在那样的岗位中，我始终认为有关员工管理的内容是自己对GE的最大贡献。GE:人的企业（视频）Page10Page10杰克.韦尔奇自传（对话41’）第一部分早年岁月第一章建立自信第二章脱颖而出第三章掀掉屋顶第四章在雷达下飞行第五章逼近大联盟第六章海阔凭鱼跃第二部分建立哲学观第七章面对现实与“阳奉阴违”第八章远见第九章“中子弹”岁月第十章RCA交易第十一章人的企业第十二章再造克罗顿维尔，再造GE第十三章无边界：将理念进行到底第十四章深潜第三部分商海沉浮第十五章唯我独尊第十六章GE金融服务集团：增长机器第十七章NBC和电灯泡的组合第十八章能屈能伸第四部分改变游戏规则第十九章全球化第二十章持续增长的服务业第二十一章六西格玛的里里外外第二十二章电子商务第五部分回顾与展望第二十三章“回家吧，韦尔奇先生”第二十四章CEO到底是干什么的第二十五章来自高尔夫的启迪第二十六章“新人”再造克罗顿维尔，再造GE我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者。我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人，克罗顿维尔正是这样一个地方。”“我希望它能集中于领导人才的开发，而不仅仅是职业培训；我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，在改革过程中集合公司力量的精神纽带。”再造克罗顿维尔，再造GE（对14’）我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分克罗顿维尔开设的旨在培养领导能力的课程有三项：۩为最具潜力的高级经理开设的高级管理开发课程（EDC）۩为中层经理开设的企业管理课程（BMC）۩为初级管理人员开设的管理开发课程（MDC）。毫无疑问，这些课程为GE产生了成千上万的卓越的领导者。使得GE一直能够走在变革的前沿并有优秀的财务表现。人才战略应成为公司战略图谱的重要组成部分人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱1999200020012002Year•组建交叉功能团队•学习倾向•选择资源•技能培训•能力评估•激励机制•压缩成本构成•优化核心流程•创造新的突破性的流程•快速措施•改变公司文化与雇员心态•使组织具有流动性•确定行动的基础•联盟•获得巨大的市场份额•创造新业务•寻找全球的机遇•保留现存业务•行业典范的转换•竞争对手的跟踪•行业的变革•改变“游戏规则”目前状态成长愿景流程竞争销售/市场份额文化人员理念和战略完整的公司战略图谱Page14基于胜任力的人才管理：华立案例1控股国内四家上市公司600097华立科技000607华立药业600422昆明制药600976武汉健民Page15人才梯队建设（移动、小尾羊）管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层Page16人才梯队建设发展路径图人才流动市场化机制人才信息流动系统支持人才库应届生源实习生源社会招聘了解自我1-2年共性培养个性培养员工：了解企业、社会和市场部门：了解员工个性及发展潜力人力资源部：提供系统而普遍的培养通道员工：寻找合适的岗位部门：资源的整合培养再生人力资源：提供良好的发展环境评价中心专业技术管理人员技术生产工人技师管理型专家型管理层专家技能型Page17人才梯队建设内控体系与关键作业-1关键作业分流程作业依据与技术支持人才规划作业存量人才盘点作业现有人才库人才增量需求规划作业组织发展战略职业发展路径建设（含在组织中的职业生涯规划）与继任计划组织发展战略、人才发展作业人才管理机构与职能设置人才管理战略人才标准建设作业核心胜任素质建模组织战略、文化梳理、标杆企业研究、演绎法建模、归纳法建模不同层面领导者胜任素质建模不同层面（三个层面）领导任务的界定（领导的角色、任务与过程）岗位（专业）序列胜任素质建模任务分解Page18人才梯队建设内控体系与关键作业-2关键作业分流程作业依据与技术支持人才评估与甄选作业要素测评体系（业绩、技能、胜任素质）不同层面员工的绩效管理办法专业技能考试根据不同层面员工的胜任素质标准，有效运用素质测评方法进行常规性评估（固定周期、一般是一年一次）与临时性评估（选拔、转岗、转正等项目）测评专家队伍建设与E化平台建设以评价中心技术的开发和实施为依托，在实战中培养企业内部测评师，并建立评价中心的操作规范与管理制度测评方法与测评题库建设360度、无领导小组讨论、公文筐、BEI访谈、角色扮演、情境模拟、标准化测评、背景调研等测评技术人才选拔（含内外部人才推荐作业）根据组织发展的需要与岗位空缺情况人才库建设能力绩效九宫格人才发展作业人才培养平台与组织建设人才管理战略人才培养规划培训管理体系、人才发展辅导体系课程体系建设与开发学习路径图讲师队伍建设与培养讲师队伍的任职、选拔、培养、激励、考评与管理领导力发展根据领导者个人特质、岗位要求、管理风格和组织氛围发展领导力Page19人才发展平台总览提供培训条件、职业发展路径，搭建能力、意愿与职业发展持续上升的阶梯。根据用人标准（胜任力模型），科学评估，发现员工优势，用人之长，人职匹配，提升适岗率，降低流失率。启示企业的价值取向与业务战略对人才的要求，构建企业胜任力模型，明确用人标准。标准平台建构业绩导向的回报机制，营造多元的激励体系；创造高度的个人成就感和社会价值。同时通过优胜劣汰机制创造内部竞争压力，保持组织活力。Page20建立以胜任力为核心的人力资源管理体系人力资源规划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养继任计划•领导胜任能力模型•以胜任能力为基础的培训发展活动•胜任能力评估工具•以胜任能力为基础的工资提升•胜任能力与目标结合•职位实例•访谈问题•组织差距分析•以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型领导力模型Page21通过人力资源管理实践获取竞争优势人力资源管理实践以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势挑选前的实践人力资源规划工作分析胜任力模型招聘、选拔培训开发绩效评估报酬生产率改进方案劳资关系、工会/安全与健康、国际化挑选中的实践挑选后的实践受外部因素影响的实践能力动机工作相关的态度产出员工保留遵守法律公司形象成本领先产品差异等企业核心能力的形成目录1.基业长青与人才梯队建设2.组织发展战略与人才规划作业（需求量、质；路径、继任计划与相关政策）3.人才标准建设作业（胜任力建模）4.人才评鉴与人才盘点作业5.胜任力发展作业（领导力发展）人力资源净需求（量）主要工作类别（按职务分类）高层主管部门经理部门管理人员合计……1现有人员2计划人员3余缺预期人员的损失4调职5迁升6辞职7退休8辞退9其他10合计11本期人力资源净需求4400011002810201100023632-4224120117425048-23362201614Page24Page24Page25人才梯队建设四部曲____任务：任务是什么，以及它们的权重如何？（组织任务、岗位及绩效任务）____DNA：完成以上任务，需要哪些胜任力（知识、技能、行为与素质）？____DNA：如何____这些胜任力（____、培养、____及_____）？何时及如何培养？____DNA：如何持续拥有这些这些胜任力（降低——率与工作——感）？Page26胜任力（胜任力）就是组织的用人标准，是指在特定的组织环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的DNA：知识、技能、行为与素质。人的综合特质与工作绩效高度相关以行为的方式体现可持续的可预测未来行为表现何谓门槛类胜任力胜任力的冰山模型(质)知识技能社会角色自我形象个性特点动机27胜任力与任职资格（河南移动、小尾羊）门槛类素质优异类素质知识知道如何做技能能做工作行为标准化作业个人特质与效能自我认知平衡冲突性要求成就导向关注最重要因素学习能力人际影响力建立与维持关系建立有效工作团队有效沟通发展他人激励人心工作促进素质战略性思考与行为创造性思考与行为主动发起并执行变革重视秩序与品质胜任力=Page28Page28胜任力驱动人职匹配人胜任力模型Page29人才梯队建设内控体系与关键作业员工个人发展模式（路径）人才流动市场化机制人才信息流动系统支持人才库应届生源实习生源社会招聘了解自我1-2年共性培养个性培养员工：了解企业、社会和市场部门：了解员工个性及发展潜力人力资源部：提供系统而普遍的培养通道员工：寻找合适的岗位部门：资源的整合培养再生人力资源：提供良好的发展环境评价中心专业技术管理人员技术生产工人技师管理型专家型管理层专家技能型人才管理战略体系（政策）人力资源战略的考虑要点包括：•公司需要多少人，怎么样的人？•如何找到公司需要的人才，是通过招聘还是培养？•怎样将个人绩效同公司绩效挂钩？•怎样激励员工为公司目标而努力？根据人力资源战略，设计以下企业人力资源管理体系：人力资源战略规划人员配置人员培训薪酬及激励机制绩效管理企业的人力资源战略和实施必须与其愿景、使命和价值观保持高度一致才能实现企业的战略目标•愿景•使命•价值观•战略目标通过构建核心能力，企业达到制定的战略目标：•品牌管理能力•研发能力•市场管理能力•销售渠道管理能力•客户服务能力•业务成本控制能力•信息技术能力愿景、使命、价值观战略目标核心能力人才战略人才管理体系联想的专业序列划分Àà±ðÒµÎñ¹æ»®Ö§³Ö²ÆÎñÉó¼ÆÈËÁ¦×ÊÔ´·¨Îñ¹«¹²¹ØϵÐÐÕþºóÇÚ¸ÚλÐòÁÐÈí¼þÓ²¼þ¹¤ÒµÉè¼Æ¹¤³Ì²úÆ·¹ÜÀíÖÊÁ¿¹ÜÀí²É¹ºÎï¿ØÉÌÎñÎïÁ÷Éú²ú¹ÜÀí¼¼ÊõÖ§³ÖÒµÎñ×Éѯ¼¼Êõ×Éѯϵͳƽ̨ӦÓÿª·¢Êг¡ÍƹãÇþµÀÏúÊÛ¿Í»§ÏúÊÛÏîÄ¿¹ÜÀíÒµÎñ¹æ»®Ö§³Ö²ÆÎñÉó¼ÆÈËÁ¦×ÊÔ´·¨Îñ¹«¹²¹ØϵÐÐÕþºóÇÚÆäËü¡­¡­III¼¶II¼¶I¼¶¡­¡­Êг¡ÏúÊÛÏîÄ¿¹ÜÀíIT×ÉѯIT²úÆ·ÐòÁÐÔË×÷IT·þÎñÐòÁÐÏîĿʵʩͨÓÃÐòÁÐÖ°ÄܹÜÀíÆäËüÖÊÁ¿¿Í·þרҵÐòÁÐÑз¢¹¤³Ì²úÆ·联想员工的职业发展道路根据测评结果做好人才储备计划中层经理1.战略思考2.分析判断3.计划执行4.客户导向5.专业能力6.谈判能力7.沟通影响8.合作精神9.团队管理10.诚信可靠11.事业心12.学习创新13.总评123456789.............企业教育训练体系OFF-JTSelfStudyOJT公司内部公司外部职能别训练共同训练E-learning在职进修语言机构全体新进人员新进员工职前训练-•外派人员•LocalhireemployeeDLIDL主管领班技术员工程人员非工程人员中高阶初阶进阶管理能力发展基层主管管理能力发展跨部门共同专业训练工程人员进阶训练新进工程人员基础训练生产线带班主管训练技术员共同技能训练生产机台操作训练及认证各单位自定OJT计划及自行实施公司政策及策略性课程品质,IT技能性训练公安