薪资管理与员工激励

薪资管理与员工激励一、薪酬决定模型、依据、三种导向的薪酬结构薪酬决定模型薪酬决定依据工作导向的薪酬结构技能导向的薪酬结构市场导向的薪酬结构1.薪酬决定模型薪酬系统：组织目标、薪酬政策、报酬工具。其中薪酬政策是系统的基石。推荐的一种模型：1993年由乔治·米考维奇和JerryM·Newman提出的模型如下：薪酬决定模型基本政策工具薪酬政策内容薪酬政策目标外部竞争力市场定位市场调查政策界限薪酬结构内部一致性工作分析工作描述工作评价工作结构员工贡献资历基础绩效基础提薪指导激励计划管理工作计划预算沟通评价有效性（绩效驱动、全面质量、客户导向、成本控制）公平合法2.薪酬决定依据依据有：企业战略、市场薪酬水平、工作所需技能、工作本身。薪酬策略从根本上讲是由企业发展战略所决定：不同的发展战略具有不同的薪酬策略；不同的战略发展阶段也有着不同的薪酬策略。公司战略人力资源战略招聘发展保留奖酬培训薪酬策略工资现金奖励股权奖励福利非现金两种典型薪酬策略HR战略薪酬策略1．“电子商务”模式·外部招聘·很少的培训与开发·变化的薪酬(因人而异，不是因绩效而异)·低工资、低福利(保底工资或基本工资)·中等的现金激励(年底奖励)·极高的股票期权·绩效标准：市值、市值、市值·低股权拥有(创建者除外)2．传统模式(如制造业)·内部招聘·很少职业中途雇佣·重视培训与开发·职业生涯模式·中到高的工资及福利·中等的现金激励·中等的股票期权·绩效标准：企业运转状况、三大报表·中等的股权拥有报酬策略与企业发展阶段的关系组织特征初级阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段HRM重点创新，吸收关键人才招聘、培训保持一致性，薪酬的管理技巧减员管理、强调成本控制经营战略以投资促发展以投资促发展保持利润与保护市场收获利润，开展新领域风险水平高中低中－高薪酬策略个人激励个人－集体激励个人－集体激励奖励成本控制短期激励股票激励现金奖励利润分享，现金奖励不可能长期激励股票期权(全面参与）股票期权(有限参与)股票购买不可能基本工资低于市场水平等于大于／等于低于／等于福利低于市场水平低于大于／等于低于／等于短期激励：─以一年内的业绩为基础提供激励─通常按季度或年度发放─以现金为主（薪金、福利、保险）─出于帮助经理人员避税的考虑采用股票期权长期激励：─根据一年以上的业绩提供变动报酬─股票期权，通常是若干年后行权─住房─注重非薪酬因素非薪酬因素：─主导因素：有个好老板（合得来，发挥作用）。─职能生涯设计：工作有意思，与理想吻合，有发展机会。─尽早提拔：在工作2年或5年是跳槽高峰─安排挑战：新项目，多负责，职务。3.以“工作本身”为依据的薪酬结构对工作进行评价：评价工作的任务与责任、所需技能，对组织目标实现相对贡献大小。当把工作结构各种水平与薪酬标准、各种水平结合起来，得到了公司的薪酬结构（各工作间的报酬比例关系）。满足薪酬决定模式中“内部一致性”的要求：工作相似性与差别性的工作结构。实现内部公平的目标，薪酬体系应具备特征：一是需要的知识、技能越多，报酬应越多；二是环境越差，报酬越高；三是贡献越大，报酬越多。否则对员工行为与态度有重要影响。工作评价方法有：工作排序法、因素比较法、点数法和海氏系统方法。工作排序法：依各工作的相对价值或相对贡献由高到低进行排序。与绩效排序法相似，只不过这里是工作本身的排序。优点：简单易行，适合小公司。缺点：很难避免主观因素，要求委员会对工作细节很熟悉，虽可对工作相对价值排序，但不知相邻工作岗位之间的价值差距。有时用定量方法来克服这一缺点。因素比较法：先在每一类工作中选出标尺性工作作为比较基础；明确各工作的共同补偿因素（如技能、努力、责任、工作条件等）；然后逐一比较得出。范例如下：因素比较法量表本例中工作的“补偿因素包括技能、努力、责任和工作条件，工作1，工作2和工作3是标尺性工作。工作1中的小时工资率为1.0+2.0+0.5+5.0=8.5元；工作2为9.5元；工作3为15元，那么工作X的工资率为12元。小时工资率技能努力责任工作条件¥0.5工作11.0工作1工作21.5工作22.0工作1工作X2.5工作2工作33.0工作X3.5工作X工作3工作X4.0工作34.5工作25.0工作3工作1点数法：把工作构成因素分解，然后对每一要素进行估值，一半以上国外企业用此法。补偿因素有3~25种，典型的有10种左右。若仅考虑技能、努力、责任和工作条件四种补偿因素，总点数为1000，并确定相应权重。如技能权重为20％，点数为200分，若划10个技能等级，一项工作就知道技能点数是多少，然后加起来即可。海氏工作系统法：特别适用于管理类和专业技术岗位。─由HayAssociate在1984年开发出来的─与点数法原理相同，只不过这里的补偿因素是确定的：诀窍、解决问题能力、岗位责任对公司成败影响。每个补偿因素中又有若干个子因素。4.技能导向的薪酬结构以技能为导向而不是以工作内容为导向的薪酬结构。有两种表现形式，以知识为基础方法和以技能为基础方法。教同专业同年级的教师，有硕士文凭与有博士文凭的薪酬不同，是讲师还是教授的薪酬不同。重点进行“技能块”的确定，进行技能水平分析。认为二者是重要的补偿因素。“技能块”是胜任某一岗位的技能，包括基础技能（不计分数）、限制性选择技能（计算分数）、自由选择技能（不计算分数，直接按种类计算）。优点：确保队伍精干，对业务不稳定时期有重要意义。研究发现此法在生产率↑、提高产品质量、提高出勤率、增加满意度和营业额方面有重要作用。缺点：当业务成熟、技能达到一定程度后人工成本增加。工作导向与技能导向的比较项目工作导向技能导向薪酬结构以承担工作为基础以掌握技能为基础价值决定以工作价值为依据以技能块价值为依据管理者重点工作对应工资，员工与工作匹配员工对应工资，员工与技能相连员工的重点追求工作晋升以获更高报酬追求更多技能以蒺更高报酬必要步骤评估工作内容，估值工作评估技能，估值技能绩效评估业绩考核评定能力测试薪酬增长以年资、业绩考核、结果和实际产出为依据以技能测试中表现出的技能提高为依据工作变动效果工资随工作变动工资保持不变培训作用是工作需要而不是员工意愿是增强工作适应性和增加报酬的基础员工晋升需要工作空缺不需空缺，只要通过能力测试优点薪酬以完成工作价值为基础调配弹性；减少员工数量局限性潜在的人事官僚主义，缺乏弹性需要控制人工成本5.市场导向的薪酬结构外部劳动力市场为基础，考虑竞争对手相同岗位的薪水来决定，强调外部竞争力，而不是内部目标贡献。易丧失内部一致性。三、员工薪酬体系的内容：内容框架工资方案：管理人员与高层行政管理人员的工资福利1.内容框架薪酬体系间接报酬直接报酬基础报酬绩效报酬薪水工资激励性报酬奖金佣金记件工资利润分享股票期权倒班补贴延期支付储蓄计划股票购买年金服务与津贴休闲设施汽车融资计划低价／免费餐饮非工作报酬假期节日病假法律义务保护项目医保生命保险抚恤金社会保障2.工资方案通常不是一种方案，而是几种方案的结合，有时强调团队意识和合作精神，不能向个人提供足够激励，而有时另一方案则相反。更多的是二者之间。承认员工个人贡献的不同工资方案，如下表所示。(下一页)绩效工资奖励工资利用分享所有权增益分享技能工资设计特征支付方式基本工资变化奖金奖金产权变化奖金基本工资变化支付频率每年每周半年/一年售股票时月/季取得技术时绩效衡量监督者评价产出/销售额利益股票价值产量/成本同上覆盖面全体员工相关员工每个部门每个部门生产/服务部门全体成员后果绩效激励工资与效间关系很强清晰绩效报酬联系三者联系较少二者联系非常少在较小单位中有一定作用鼓励学习吸引力向高绩效者付高工资同左有利于吸引所有员工利于留人利于吸引员工吸引学习导向的员工企业文化不同工作群体竞争个人间的竞争经营的知识所有者感觉支持合作建立学习组织成本要有完善的PE系统维持成本高支持能力与成本联系成本不随绩效变动经营成本可变可能很高承认员工个人贡献的不同工资方案续表几点说明：(1)奖励工资：与绩效工资一样也是对个人绩效的一种报偿，但也有区别：奖励工资是一次性的，以实物产出为基础，不会自动累积进入基本工资中，鼓励再努力。(2)利润分享计划：不会成为基本工资的一部分，好时则分，坏时则不分或少分、鼓励对总体关注。(3)所有权计划：在鼓励对总体关注方面与利润分享计划相同，但更长期，在没买股票之前无收益，而行政是有规定的。以一种固定价格购买股票的机会。如某人在1995年获得了以每股10美元购买公司股票的权利，到2000年涨到30元／股，而且可以行权（全部或一部分），那么就可从中获益。(4)增益分享：对生产率提高的增益部分或降低成本部分进行分享。重点奖励集体或团队。(5)利润分享计划与所有权计划的实质内涵按生产要素分配、利润风险约束机制和人力资源概念应用。附加因素组织结构适于可衡量工作和工作单位适于相互独立工作任何企业大多数企业较少独立大多数数企业管理风格员工参与控制员工参与同左参与管理同左工作类型个人化工作或团个人化工作所有工作同左同左3.高层管理人员的工资─利用薪酬策略吸引，留住ET管理人员工资与企业资产收益之间的关系注：以《财富》500大型企业在1990年时的平均资产为基础估计的资产收益奖金／基本工资比例％长期激励计划享受比例％％亿美元10201020282848485.25.65.97.12.52.692.833.41国际领先公司的做法除基本工资外，薪酬体系还包括六种不同因素：─绩效奖金：可高达基本工资的50％甚至100％，在销售队伍中应用广泛。─团队奖金：根据团队取得的成绩确定─提成─公司奖金─股票─培训、出国等非薪酬奖励方式薪酬体系的区别使用美国薪酬管理的趋势1997年的研究表明，在抽样的750个美国公司中─近半数（46％）的公司将减少固定奖金，而代之以不定薪资。--约1/3公司cancelthegrowthofbasicsalary,增加不定薪资占总现金薪资的比例。薪酬一般员工高层管理者组成提成，以个人和团队的绩效为基础奖金以公司的绩效为基础的奖金、股票频率较高，甚至计件提成一年一次非销售人员不同的激励方法在一项1999年进行的350家美国公司的调查中发现，员工持股计划在1993－1998年间增加了一倍，达总薪酬的35％。1999年USA前10位CEO收入情况西方国家CEO薪酬的多样性─基本工资不被重视─股票激励平均占美国高层管理者总薪酬的62％─在招聘中，薪酬谈判的焦点是股票期限，而不是总现金工资。公司名称康柏冠群TYCO施瓦布思科美国在线JBMGE花旗高露洁期权收入(万美元)41000655421654451189012076115519298798180058112所占总收入比例99％99％99％90％99％99％90％85％88％95％中国外资与高科技企业提供持股计划公司的比例─与消费行业和化工行业相比，员工持股计划在高科技公司中更为普遍。─一般情况下，股票期权计划提供给经理或有选择性的员工，而股票购买计划提供给所有员工。─上市的网络公司更多地利用股票期权或授予吸引国内人才。地点199819992000北京20％36％35％上海24％29％38％广州20％36％48％美国经理人员短期激励的三种形式─根据理想业绩目标实现程度乘以正常奖励的系数。─按事先设定公式，将短期激励与业绩目标实现程度相联系。─完全随意的分配（新兴小公司）美国经理人员长期激励的计划─根据一年以上业绩提供变动报酬─股票期权的时间大多数是10年，也有5年的。─长期计划实现了经理的利润与股东利益的一致性。─咨询公司的研究结果─1990年代中期，USA优良公司的CEO每年现金收入（基本工资＋奖金）平均水平为150万美元，而尚未兑现的股票期权价值则高达1360万美元。─股东财富增长迅速，年回报率达60％4.福利特性：--满足关于福利的法律要求；