薪酬管理员工福利

薪酬管理员工福利第一部分教学内容1.薪酬管理:薪酬的概念、内涵及公平的薪酬制度设计的积极作用，薪酬体系（薪酬水平、薪酬等级和薪酬结构等）的设计过程和方法技术，最后根据企业中不同类型员工的工作性质特点，分别探讨他们各自适用于何种薪酬方案；2.员工福利:重点介绍中西方员工福利制度的形成和发展特点和未来的发展方向，阐述福利制度的构成和内涵，分析福利制度设计对于企业吸引和保留员工的重要作用，最后以弹性福利计划为例描述福利制度设计的基本思路和步骤。第二部分学习重点一、薪酬管理1、薪酬的构成依据薪酬发生的机理，可以将其分为内在薪酬和外在薪酬两个部分。内在薪酬产生于员工的工作本身，更多的体现为员工对工作的满意。它包括参与决策的权利、更多的责任、更大的工作自由和权限、较感兴趣的工作、个人的成长机会和多样化的活动等等。外在薪酬与组织的货币、实物等方面的支出和工作环境的组织控制直接相关，具体地说，包括直接薪酬、间接薪酬和非货币性的薪酬。（1）直接薪酬。是指组织对员工占据组织的工作岗位并为组织做出贡献的现实做出的货币性或实物性的薪酬支付。包括基本工资、奖金、加班费、利润分红等等。（2）间接薪酬。就是人们常说的福利。它包括保险（医疗保险、失业保险、养老保险、工伤保险等等）、非工作日报酬（休假、病假、节假日等等）、服务和额外津贴（法律咨询、心理咨询、员工服务、教育补助等等）。（3）非货币性的外在薪酬。这部分主要是由员工对工作环境的主观感受引起的。包括宽敞的单人办公室、指定的车位、满意的设备、动听的头衔、弹性的工作时间等。2、薪酬的影响因素影响一个组织薪酬体系设计的因素很多，大体上可以分为内部因素和外部因素两类。（1）内部因素。影响薪酬的内部因素主要有组织实力、员工特征、工作状况和组织规模。（2）外部因素。影响薪酬的外部因素主要有市场情况、地区经济发展水平、行业因素和政府法规等。3、薪酬管理的作用组织对薪酬进行有效的管理，可以起到以下三个方面的作用：（1）补偿功能。员工通过劳动得到了薪酬，就可以用它来购买物质生活所需要的必需品，以恢复脑力和体力，从而保证劳动力的生产和再生产。（2）激励功能。薪酬是全面满足员工的多种需求的重要基础，合理而又公平的薪酬支付体系，不仅可以满足员工及其家庭的基本生活需要，使员工产生安全感和预期风险的心理保障意识，从而增加对企业的归属感，而且还可以满足员工追求承认、成就等更高层次的需求，从而激励员工更加努力的投入工作。（3）战略支撑功能。薪酬管理也可以作为一种独立的战略措施直接作用于组织的整体战略选择。通过薪酬水平和薪酬结构的设计使之支持工作完成的方式，适应组织的经营战略，可以达到以薪酬体系的有效运转来激励员工采取促进组织目标实现的目的。4、薪酬水平的确定薪酬合理的两个标准：内部一致性和外部竞争性内部一致性是指在同一组织内部不同职位之间和不同技能水平之间的比较。外部竞争力，是指组织如何参照竞争对手的薪酬水平给自己的薪酬水平定位。工作评价和薪酬调查分别是从内部和外部因素考虑来确定薪酬水平的两种方法。（1）工作评价工作评价是以员工在企业内从事的工作对企业的贡献大小为依据来确定薪酬水平和结构的一种操作性很强的评价系统。工作评价系统一般包括两个内容：一是薪酬要素，二是根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案。工作评价的方法有很多种，但常用的主要有：工作重要性排序法、工作分类法、要素计点法、要素比较法。工作评价一般按照以下几个步骤进行：①收集有关工作信息，其主要信息应来源于工作说明书。②选择工作评价人员，组成工作评价委员会。③使用工作评价系统对工作进行评价。由专家设计并讲解工作评价的原理和方法以及临时工作评价委员会的工作方法，根据专家设计工作评价方案框架，经由临时工作评价委员会讨论确认后执行。④评价结果回顾，当所有工作评价结束后，将结果综合在一起评论，以确保结果的合理性和一致性。（2）薪酬调查就是应用各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息，然后对调查的数据进行统计和分析，并结合本企业的人事战略和经营业绩，确定薪酬水平的市场定位的方法和技术。目前比较通用的薪酬调查的渠道主要有三种：企业之间的相互调查、委托专业机构进行调查和从公开的信息中了解。在具体“借鉴”外部资料时，还应主要注意以下几点原则：要考虑调查资料的时效性、明确薪资调查的具体对象、合理进行职位匹配。5、设计薪酬结构薪酬结构的设计的过程实际上就是以市场工资作为参照标准确定各类员工的薪酬浮动幅度结构的过程。确定薪酬浮动幅度结构的过程一般分为三步：（1）划分薪酬等级。（2）确定薪酬浮动幅度。（3）设计等级重叠。职位评价点数信件收发员(200)一级收发员(220)一级职员(250)接待员(300)26,00024,00021,00018,00015,00012,000200-300301-650651-1,1501,151-2,000最高工资水平中等工资水平最低工资水平年薪（元）二级收发员(350)二级职员(500)一级秘书(650)三级收发员(675)三级职员(750)二级秘书(1,000)收发室主任(1,175)首席职员(1,200)行政秘书(1,900)市场工资线划分薪酬等级是将薪酬基本相同的不同职位归在一起成为一个薪酬等级的过程。一般是根据工作评价的结果将不同得分的工作职位划分为几个等级，如图8-3所示，这个组织采用的要素计点法，并将相关工作按薪酬点数划分为200-300，301-650，651-1150和1151-2000四个等级，而一级职员、二级职员、三级职员和首席职员按照自己的工作薪酬点数落入这四个薪酬等级之内。确定薪酬浮动幅度。这一步就是要确定出处于同一薪酬等级的不同员工的薪酬可能的浮动范围，如图8-3所示，301－650这个薪点范围对应的薪酬等级的最高工资水平为21000元，最低工资水平为16500元，也就是说，出于这个薪酬等级的员工实际拿到的薪酬在16500－21000元之间不等。设计等级重叠。重叠是指一个薪酬等级的最低工资水平比与之相邻的低一级薪酬等级的最高工资水平要低的情况。在制定薪酬结构时，并非一定要设计薪酬等级间的相互重叠与交叉，有很多组织也设计各相邻的薪酬等级间首位相连的连续性结构。6、绩效工资绩效工资制，又称绩效加薪，是依据员工个人绩效而增发的奖励性报酬形式。传统的绩效工资制有两个特点：一是对员工绩效增加认可的形式通常是在每年规定的时间中提高基本工资，二是绩效加薪的依据通常只是个人绩效。改进：现在组织常常使用的方法是下面两种：一种方法是每年一次结清绩效工资的加薪总额，另一种方法则是把绩效工资同个人和组织的绩效相挂钩。一次结清绩效工资的加薪总额一次结清加薪总额的方式有几个优点使其相当具有吸引力。传统的绩效加薪是累加式的，而采取一次结清的方式明显比累加式更节约薪酬成本。举一个简单的例子，假如对于一个年薪20000元的员工来说，如果她达到预定的绩效目标，可以在年底有一个5％的绩效加薪，那么按照传统的做法，她在年底薪酬水平达到21000元，这也将作为她下一年度继续加薪的基数，而如果采用一次结清的方式发放绩效工资，在以后的年度仍然按照5％给她颁发绩效工资就行了，也就是说无需为其增加的薪酬基数再支付额外的绩效工资。从一个员工身上节约的成本也许微乎其微，但是如果整个组织的员工每年都节约这么一笔费用，就是一笔不小的成本节约了，尤其是从长远的角度来考虑。把绩效工资同个人和组织的绩效相挂钩绩效加薪的另外一种改进方式是根据个人和组织的绩效支付总额一次付清的绩效工资。在这种确定绩效工资的方式中，组织绩效可以是扣除薪酬成本之后的回报率或销售额等具体的财务指标，也可以通过绩效考核来确定的某类关键性的员工的绩效情况。采用后一种确定方法，实际上是以对组织贡献最大的员工绩效为标准来衡量组织的绩效，这种做法能够确保绩效卓越的员工在组织财务绩效一般的情况下，仍然能够得到一笔可观的总额一次结清的加薪，而低于绩效标准的员工即使是在组织绩效显著的情况下也得不到任何加薪。通过将个人绩效与组织绩效相结合来确定绩效工资，可以使组织奖励真正有贡献的员工，同时相应的对低贡献员工，但是它有可能会降低奖励的激励价值，因为它削弱了个人绩效对报酬量的影响。7、激励工资的主要形式（1）利润分享计划。这种制度是以组织利润作为调节员工薪酬的杠杆，也就是在组织利润的基础上为员工支付一定数量的即期或延期薪酬的计划活动。在实施利润分享计划时，组织必须考虑三个方面的问题：员工分享利润的比例、分配方式和支付形式。利润分享计划有很多优点，比如它可以有效地将个人目标和组织目标联系起来，激励员工以实现组织目标为己任，但是它也有一定的缺陷，比如更多的时候，组织的利润影响因素有许多是员工无法控制的，因此可能未必有意料中的激励作用。（2）员工持股计划。这是向员工提供组织股票所有权的计划。选择这种计划的组织一般是上市公司也包括内部发行股票的组织，这是目前在激励员工方面应用最普遍的员工所有权形式。通过员工持股，组织试图建立一种所有权的企业文化，让员工掌控象征组织财富的股票，真正地承担合伙人的义务，股票拥有者在参与维护股东权益的决策中从心理上也更能感受到他在组织中的所有者的身份，股票能够实现员工地位和角色的彻底转变。此外，员工还能因为持有股票获得财务和税收上的优惠，股票的升值能够增加员工的收益，实现物质上的激励。员工持股已经成为组织融资结构中不可或缺的一部分，甚至组织会用它来应对股票市场的风险和恶意收购等等。员工持股计划也有缺陷：这种计划会产生一定程度的负面影响，会给员工带来很大风险，股票毕竟不是真实的货币；员工股权的过于分散也会使该计划流于形式，员工可能是象征性地持有组织的股票或者是持有股票太少使之缺乏参与组织管理和决策的可行性；持股的份额一般是依据员工的基本薪资和资历水平决定，而与员工的具体绩效并没有实际上的联系，会因为在员工个人激励效果上的不足使员工产生不满意；还有当组织热衷于员工持股计划时，发行的股票越多而组织的实际价值没有发生改变，这就意味着每股股票的实际价值是减少的，股东掌握的总价值会降低，从而影响一些股东的利益，组织会面临股东抽离资金的危险。（3）斯坎伦计划。这是组织对员工在成本降低方面做出贡献进行奖励的激励计划。它与其他激励计划的最大不同之处在于它强调员工的权利，组织更乐于将员工看成是合伙人而不仅仅是完成组织交付任务的劳动工具，这是一种新的经营哲学理念，也是更为人性化和有重大现实意义的管理模式。斯坎伦计划四项最基本的原则：（1）一致性，这意味着组织要将目标或任务明确地阐述给员工，使员工的参与和组织的目标紧密联系。（2）能力，组织实施斯坎伦计划是对员工的能力有较高层次的期望，他们认为员工在计划的驱使下会产生变革的需要，并具备改善工作过程的愿望和基本能力。（3）参与制，为让员工更好地了解建议的流程，组织要设立专门的建议委员会，员工提出改进的建议上交到这些建议委员会中，再由委员会挑选合适的提交管理高层决策，其功能主要是把握建议计划的实际运行和评估活动。（4）公平性，组织的成功并不是某一个人或某一个群体的功劳，而是建立在员工、客户和投资者三方共同努力的基础上，他们会共同分享这一计划的成果。（4）收益分享计划。这是一种组织和员工共同分享生产率收益的手段，它不同于利润分享计划将标志组织绩效水平的利润作为分享对象，而是鼓励员工努力达到组织的生产率目标，包括提高既定时间的产量或是减少单位产品的生产时间，或节约完成全部工作的总体时间等。收益分享计划的设计和实施的成功与否很大程度上取决于员工的参与程度。（5）风险工资计划。又被称为可变薪资计划，即赋予员工一定比例的基本薪资以一定的风险，而员工的薪资水平是与组织的经营管理目标的实现程度挂钩的，这其中渗透着共同经营，共担风险的管理哲学，而把员工推向了组织合伙人的位置。例如，员工的基本薪资可以被设定为市场薪资水平的90%，这就意味着员工其余10%的薪资由于不一定能够实现而具有了风险，如果员工想获得另外的10%的薪资甚至想获取更多的额外收益就必须将自己的行为努力