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要留人更要留心探讨招工重要还是留人更重要？我们真的是留不住人吗？提纲一、员工离职率二、了解员工三、激励员工四、影响员工五、培养忠诚度一、员工离职率离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。一、员工离职率离职率=离职人数/（离职人数+期末员工数）×100%一般情况下，一个企业月离职率低于1%、年员工离职率低于10%或者月离职率高于2%、年离职率高于20%都存在问题。一、员工离职率去年，全球著名的人力资源咨询公司怡安翰威特公布了2016年中国人力资本调研结果。2016年中国企业平均员工薪酬增长为6.7%，员工离职率为20.8%，其中主动离职率为14.9%，被动离职率为5.9%。其中，酒店行业员工离职率最高（43.4%），互联网次之（36%），制造业、地产、零售、物流和消费品行业的离职率也高于全国平均水平。二、了解员工1、员工的期望成长金钱开心它们的排列顺序二、了解员工2、员工的成长阶段知道悟道做到得到不知道三、激励员工需要动机需要满足新的需要激励管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的过程。激励的核心是调动人的积极性（行为），特点是动态性和耐药性。引起产生实现行为行为固化1．需要层次理论需求层次理论是美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛1943年提出来的。1．需要层次理论（1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。（2）安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。（3）社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。（4）尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。（5）自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。重点：（1）每个人都有五个层次的需要，但在不同时期存在不同的优势需要。因此激励要着重满足这一优势需要，效果才会更好。（2）激励要因人而异。对于不同的员工要采用不同的激励办法。（3）激励要注重人性。人性中重要的两个字就是面子。1．需要层次理论个案探讨1某日，某小型科技公司总经理在老板授权下，在全公司员工，包括各管理层人员的大会上传达了这样一项决议：鉴于企业近15年的发展成长，董事会决定全厂职工将分三批到国内旅游一周，费用由企业全部承担。总经理话音刚落，有一技术员举手提议道：“我不去行吗，把平均到我头上的钱给我？”总经理脸色一沉，说道：“为什么我们的员工还停留在金钱观上？难道人生中没有更高的追求了吗？”你认为该企业在管理中存在问题吗？为什么？2．双因素理论双因素理论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。（1）保健因素这属于和工作环境或条件相关的因素，工作时间、环境、社保、福利待遇、基本工资、人际关系等。当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。2．双因素理论（2）激励因素这属于和工作本身相关的因素，包括：奖金、工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣（满意），产生很大的工作积极性。满意的对立面是：不满意的对立面是：没有满意没有不满意保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资福利地位安全工作环境政策与管理制度人际关系奖金赏识提升成长的可能性责任成就由赫茨伯格提出重点：（1）善于区分管理实践中存在的保健因素和激励因素。（2）对员工不但要有物质的激励，还要有精神的激励。物质激励和精神激励相结合。3．期望理论美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。基本内容：人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。3．期望理论激励力（M）：激励作用的大小激励力（M）=期望概率（E）×目标效价（V）期望概率（E）：指采取某种行动实现目标可能性的大小目标效价（V）：指目标对于满足个人需要的价值大小激励力=期望概率×目标效价•如：全勤奖300元／月•当员工甲的月收入是2000元、乙的月收入是3000元、丙的月收入是5000元时，谁的激励力最大？为什么？•变动：对同一个员工，全勤奖改为75元／周，激励力又会如何变化？为什么？弗鲁姆重点：对中高层管理人员，通过股权激励，让他们关心公司战略。对于基层员工，通过目标管理，让员工切实看到他做了什么能得到什么回报？通过引入股权或目标管理来激励中层干部和基层员工（建立好报的激励机制）。讨论：是有好人才有好报还是有好报才有好人？4．公平理论美国心理学家亚当斯于1965年提出。基本内容：公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种：（1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较；（2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。重点：公平是一种认知，是个人的感觉。达到认同了，员工接受了，就是公平。对待员工要做的尽量公平，但不可能做到绝对的公平。绝对的公平就是最大的不公平。5、强化理论正强化：表扬或奖励符合组织目标的行为。负强化：批评或惩罚不符合组织目标的行为。不强化：对某种行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚。综合强化：对某人的不同行为采取一种以上的强化策略。注意：以正强化为主，在调查研究的基础上，实事求是，及时准确。重点：绩效考核的结果一定要跟员工的待遇（奖金）挂钩。绩效考核的目的不是为了给员工发奖金，而是为了评价员工，激励员工。四、影响员工影响力是用一种别人所乐于接受的方式，改变他人的思想和行动的能力。管理从根本上来说，就是一种对他人的影响力。影响力的四个境界：服从、喜欢、信赖、追随。要改变别人，先改变自己。1、远见卓识（Purpose）因为站得更高，所以看得更远。思维的高度决定了人生的高度。经常去看看外面的世界，自我提升，才能比别人看得高，看得远。四、影响员工2、热情智慧（Passion）三分专业，七分悟性。三分侠气，七分真气。不但要有科学知识，更要有人文知识。十项修炼：琴棋书画剑，诗歌茶酒花。四、影响员工3、自我定位（Place）有所为，有所不为。舍得舍得，有舍才有得。领导定位：决策、用人、承担责任。四、影响员工4、优先顺序（Priority）走出三个误区：忙乱，方法有问题；茫然，目标有问题；盲目，没有正确的价值观。学会时间管理。做重要而不紧急的事。四、影响员工5、人才经营（People）人才价值最大化：把合适的人放到合适的位置上。让合适的人与合适的人组成一个团队。管理他的信仰。只会自己做事的人，不适合做领导。四、影响员工6、领导权力（Power）要会平衡职权和威信这两种权力。要做善良的领导：懂得用职权没有去滥用，而用威信。四、影响员工五、培养忠诚度员工忠诚度的本质是员工和企业的关系依赖关系企业发展好员工能力弱员工投奔来合作关系企业发展好员工能力强平衡易打破互赖关系企业发展好员工能力强惺惺相惜对员工有利，对企业不利稳定给企业和员工带来麻烦不稳定追求的目标稳定五、培养忠诚度（一）忠诚度的定义忠诚度是企业和员工之间建立一种合理的关系。忠诚度的三大特征：①忠诚度是建立起来的②忠诚度是可以管理和培养的③忠诚度不是一成不变的五、培养忠诚度（二）忠诚度的分析忠诚度培养是一个系统工程，要有一套解决方案。就是要研究忠诚度问题背后的各种影响因素和原因，进而提出一套解决办法。忠诚度的第一影响因素是不是薪酬五、培养忠诚度1.员工选择企业的考虑因素①培训与发展的机会据统计，有49%的求职者在选择企业时的第一考虑因素现在的需求、未来的需求（预期）好企业要给员工两个承诺：良好的培训和很好的职业生涯通道（规划）。②公司的声誉和地位中小企业：未来公司会成为一个大企业，会有很好的声音，员工就会为未来去努力。五、培养忠诚度1.员工选择企业的考虑因素③企业的文化企业文化简单说就是员工工作过程中是否感到舒服。中小企业的企业文化就是老板文化。员工在企业就像你种下的一棵树，老板就是阳光、雨露和养分。管理者要去关注员工的需求，与员工交朋友。以上三个因素跟薪酬的关系都不大。五、培养忠诚度1.员工选择企业的考虑因素④有竞争力的薪酬指的是企业所提供的工资及福利待遇在同行业中是比较高的，在同行业内这个工资水平是有较大吸引力的。⑤工作是否有弹性工作有弹性：工作中有更大的自主权，可以适当选择自己的工作方式（特别是脑力劳动者）。员工更关注自我。工作有弹性，员工会更高兴。五、培养忠诚度1.员工选择企业的考虑因素⑥工作的稳定性中国人相对保守，不太愿意冒险。公职单位、国有企业、大型企业有很强的吸引力，工作稳定是一个很重要的原因。⑦公司的性质不同性质的企业有不同的特点。国有企业：工作稳定，发展慢。民营企业：工作弹性大、发展快，但不稳定。外资企业：国际化视野、国际化理念，淘汰率高五、培养忠诚度1.员工选择企业的考虑因素⑧领导者的魅力特别是主要领导者的魅力。领导者的魅力是企业重要的资源。⑨良好的人际关系这一点常常被我们忽略。简化的人际关系还是复杂的人际关系容易相处的人际关系还是难于处理的人际关系五、培养忠诚度1.员工选择企业的考虑因素⑩公司的特殊政策特殊的福利。特别的承诺。实习生计划、筹备干部计划等。员工选择企业的因素也是企业吸引员工的因素，需要好好分析。哪些因素是你公司所具备的，哪些因素是目前还不具备的。五、培养忠诚度2.员工离职的原因①学习充电上学，拿文凭。②获得更好地发展机会跳槽。③个人创业自己做老板，甚至成为竞争者，带走原有资源，冲击力很大。④家庭原因两地分居，回家乡发展等。五、培养忠诚度2.员工离职的原因⑤猎头挖角员工表现好、能力强，被猎头盯上，有针对性的把员工挖走。⑥工作压力过大跟工作设计有关。管理者要成为一个研究者，只有通过研究才能解决问题。⑦公司待遇低这点企业比较能感受到，特别是中小企业。五、培养忠诚度2.员工离职的原因⑧上下级关系处理不好管理问题。管理者要主动和员工搞好关系，提高员工管理技能，不花钱解决问题。⑨专业不对口没有较好地做到工作和兴趣、能力匹配。⑩晋升封顶员工干到一定程度上不去了，也叫天花板效应。五、培养忠诚度（三）忠诚度的培养忠诚度培养必须建立一个忠诚度培养的模型，要从整体去考虑这个问题。五、培养忠诚度1.利益留人现实的利益。要给员工有竞争性的薪酬，让员工能获得体面的生活。未来的利益。预期的收益，量化即期权、股权；中小企业可以给员工承诺，特别是关键员工。绩效考核和薪酬设计是利益留人的重要手段。要学会“变”，比行业、竞争对手快一步。竞争对手高新挖人怎么办五、培养忠诚度1.利益留人利益留人是最基本的方法。利益是资源，是稀缺的、有限的。需要有合理的薪酬设计，不同层次的人才有不同的薪酬等级。同时，等级要合理。没有利益是不行的，仅仅有利益也是不行的，需要对利益进行美化。这就需要感情留人。经济是基础，心理是过程。五、培养忠诚度2.感情留人感情留人是一种低成本留人，有时可以起到利益留人起不到的作用。①多接触。感情要通过相互接触才能建立，接触得越多，人的感情越深。日久生情。管理者要多与员工交流。②施恩。对每个员工做好四件事：要有人跟他谈发展问题每七天跟他交流一次他做出成绩及时得到表扬留意他有没有好朋友五、