课讲 第5章 员工绩效管理

第5章员工绩效管理第5章员工绩效管理5.1什么是员工绩效管理5.2为什么要进行员工绩效管理5.3关键绩效指标的确定5.4员工绩效评估的技术与方法5.5绩效管理过程：沟通与反馈5.6绩效管理结果的使用本章主要内容：•一、绩效考核的基本内涵（绩效、考核、绩效考核、绩效考核管理的概念，绩效考核与绩效考核管理联系）•二、绩效考核的意义（为什么要进行绩效考核—WHY）•三、考核的主客体（谁参与考核—WHO）•四、考核的内容（考核什么即考核标准—WHAT）•五、考核的方法（用什么方法怎样进行考核—HOW）•六、考核的影响因素一、绩效考核的基本内涵•绩效、考核、绩效考核、绩效考核管理的概念•（一）绩效•1、绩效的概念•绩，指业绩、成绩、功绩，成果，是一活动的结果。•效，指效果、成效，如行之有效，指事物或行为产生的有效结果。•绩效指完成工作的效率与效能；•绩效指员工的工作结果，是对企业目标达成具有效益、具有贡献的部分；最终定义：绩效实际是反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。定义：是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。2、绩效的分类员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。组织绩效指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利状况；•本讲内容主要关注的是员工绩效；•下面是关于惠普公司的员工和组织绩效管理例子。•3、绩效的影响因素环境绩效技能激励机会绩效是技能、机会、激励、环境四变量的函数；在其他因素不变时，员工技能越高，绩效越显著，技能高低又取决于个人体质、智力、所受的教育培训状况、具备的知识和经验等；激励指员工工作状态，即积极性如何，这取决于主客观因素，主观是员工世界观、价值观、个人需要、兴趣、个性等；客观受工作环境、领导评价、协作关系等因素影响；机会是一种偶然性，但是必然的偶然，俗称“运气”。环境是员工工作的软、硬两方面，软环境指人际关系、与领导的友情、组织气氛等；硬环境指工作条件。•4、绩效管理•员工绩效管理是部门以及相关的部门对组织内员工的工作进行的系统评价.•绩效管理是对绩效实现过程的各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。•（见绩效管理模型图，又见下页）员工绩效改进计划确立员工绩效目标绩效考核及考核面谈制定员工发展计划绩效考核结果的运用业绩目标能力态度绩导辅效员工绩效管理模型•案例：•小李是一名主管，直接管着10名员工，一年一度的被他们称这为“表演”的绩效评价工作开始了。给每位员工发放评价表，填完后，就表中内容和每人谈上15分钟，然后签上名。工作准时完成，人事部门也很满意，每人又回到“现实工作”中去。•这些表格被人力资源部门放在文件夹中，可能很快被遗忘，下一年业绩评价时，不会再看它们一眼，员工私下称“浪费时间”。这是不是绩效管理呢？•绩效管理的作用•绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。•沟通辅导及员工能力的提高；•绩效管理是一个过程，包括若干环节，首先是绩效评价，之后必须伴随有改进和提高绩效的计划和行动。•绩效管理的目的：•1）将员工的工作目标与企业的战略目标联系在一起，在企业战略目标下建立科学合理的企业目标，通过目标层层分解，形成员工的工作目标，这保证了员工目标与企业目标的一致性，也确保了同步达成；•2）使管理者对员工进行指导、培养和激励，以提高员工的工作能力和专业水平；•3）发现员工间的差距，找出存在的问题，使员工扬长避短，不断进步；•4）持续改进工作绩效；•5）使各级管理者间、管理者和员工间进行沟通，增强企业凝聚力，树立团队意识；•6）使各级管理者合理分配部门工作，确保员工在清晰的目标指导下工作；•案例：•1、惠普公司员工绩效管理•管理框架包括四个步骤：•1）设定员工绩效目标及制定评价标准；•2）与员工交流沟通建立广泛共识；•3）动态评价绩效，过程与结果并重；•4）积极奖励先进，果断处理后进；•达到五个目标：•造氛围（培养绩效文化）•定计划（运筹制胜业绩）•带团队（建设高效团队）•促先进（保持激发先进）•创优绩（追求卓越成果）•2、惠普公司的组织绩效管理•采用四个指标：•1）员工指标（员工满意度、人才流失率、员工生产率等）•员工满意度是很重要的一项，在总结各种影响员工工作表现的因素以后，惠普提出待遇适配度、满意度、重要性并重的分析方法；•2）客户指标（市场份额、老客户挽留率、新客户开拓率、客户满意度和客户忠诚度等）•3）流程指标（响应周期、总缺陷率、成本改进率、产品开发周期）•4）财务指标（销售收入、经营利润和经济附加值）•（二）考核•是评估、评价、评定、评鉴、考评等的同义。•评价是一种价值判断的活动，是对客体满足主体需要程度的判断。•员工绩效评价就是指员工工作行为或结果是否能够满足评价者（企业、管理者或客户等）的需要，对其已经取得的或潜在的（还未取得的，但有可能取得的）价值判断过程，以期达到员工价值增值的过程。•美国学者格朗兰德在1971年对评价作了十分简洁的表述：•评价=测量（量的记述）或非测量（质的记述）+价值判断管理名言权，然后知轻重；度，然后知长短。物皆然，心为甚。•（三）绩效考核•1、概念•就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。•绩效考核管理是指对为了使绩效考核的顺利实现，对关于绩效考核的各环节进行管理的过程。包括绩效计划、绩效目标的制定、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈、绩效结果的分析和运用等内容；•考核途径：收集、分析、评价和传递•考核主体：管理者、员工、客户•考核客体：被考核者•考核内容：工作行为和工作表现；•考核时间：一定时期内，有年度考核、学期考核、季度考核等。•（如思科被《财富》选为“最吸引员工的公司”，或被评为“20世纪90年代最有效公司”。要每周每月每季度考核员工，目标管理每季度一次，其他考核每周一次。进入思科员工有三个时间：4月、8月、10月，看进来时间靠近哪个就在那个时间接受考核，这样做的另一好处是工作量和财务资金上都分散压力。•2、绩效考核与人才测评的区别•绩效考核是企业内部的管理活动，根据事实和职务要求，对员工的实际贡献进行评价，包含对员工的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。•人才测评是咨询诊断活动，为企业选拔、评价和开发人才服务，用标准量表和统计分析法对人本身的属性进行评价，强调人的共性，测评要求“中立”，不对测评对象行为发生实质性的影响。•二、绩效考核的意义（为什么要进行绩效考核—WHY）考核的真正目的是由绩效管理在人力资源系统中的地位决定的。如下图：•绩效管理在人力资源系统中的核心地位图示：愿景与战略目标薪酬体系职位评价绩效管理绩效指标的形成职位轮廓人员招聘选拔人力资源规划培训与开发P176提出：人员任用、调配、升降、培训、薪酬、激励、竞争的重要依据。考核的真正目的保证组织目标的实现，提高组织管理效率及改进工作的重要手段A、了解员工完成工作目标的情况，包括成绩、差距和困难；B、建立上下级沟通渠道，改善上下级关系；C、表达管理层对员工的要求和期望；D、获得员工对管理层、对工作及组织的看法、需求和建议；E、共同探讨员工在组织中的发展和未来的工作目标。激励员工进取，是员工改善工作及谋求发展的重要途径A、员工明确所担负工作的目标、职责和要求；B、使自己的工作成就、实绩获得组织赞赏和认可；C、使自己在工作中的需要获得组织的理解和支持；D、提出自己的发展要求，并了解组织在有关问题上可能给予的支持；E、了解组织对自己的期望和未来工作要求，找出差距，调整工作方式，更好完成工作任务；F、在绩效评估工作中获得参与感；G、帮助管理者强化下属人员已有的正确行为；•绩效考核结果的应用用下图来展示：公司的核心能力系统公司的价值观核心技能主要经营人力资源规划岗位轮换人员配置升降晋退培训开发能力发展与技能提高价值认同与忠诚职业生涯福利待遇与奖励短期长期基本薪金绩效评价职责发展实施评价•绩效考核结果用途百分比（见课本P180页）•用途百分比（%）•工资85.6•绩效反馈65.1•培训64.3•晋升45.3•人力资源规划43.1•解聘30.3•研究17.2三、考核的主体（谁参与考核—WHO）•考核主体：•直接上司同级同事下属员工自评客户评价360°绩效考评指全方位绩效考评，即采用上司、同事、下属、客户、员工自评相结合的方法对员工进行评价；程序复杂，成本高，多用于重要人员考评中。四、考核的内容（考核什么即考核标准—WHAT）•考核内容：工作行为和工作表现、工作结果；•例1：爱立信就包括两部分：1、结果和成绩（目标，应负的责任，关键结果领域）；2、绩效要素（态度表现、能力，主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者还包括领导、授权和其他要素）。两者分别占60%和40%。•例2：丰田公司的考核标准•从工作态度、工作能力、业绩方面进行考核，如下图：维度要素评价标准工作态度责任感对自己的任务持有：1）不管怎样必须将任务完成的态度；2）哪怕有一点迟延也要完成任务的态度；3）住住会忘记或有回避的态度；积极性对自己任务范围以外的工作：1）常常自发地协助工作或提出意见；2）偶尔自发地协助工作或提出意见；3）回避自己任务范围以外的工作；工作联络对上级、下属、同事或相关部门：1）经常进行事前、事后的报告和联络，在必要时能迅速传达信息；2）偶尔报告和联络，传达必要信息；3）偶尔在上级询问时才报告，不利的信息往住不传达；维度要素评价标准工作能力接待对顾客：1）常常站在顾客的角度上考虑，对顾客服务周到；2）对顾客比较礼貌，给顾客以好感；3）经常对顾客态度冷淡或恶劣；判断力对自己的部门所处的情况：1）可以正确的分析内外情况，从长期角度正确的判断目前的任务；2）只对目前的问题、目前的任务做出短期的判断；3）时常由错误的认识做出错误的判断；计划能力对新的销售计划及管理系统、新技术：1）订立创新的有效计划；2）只对眼前的变化做出计划；3）完全没有创新；维度要素评价标准工作能力谈判能力对公司其他部门或对外（顾客、利益相关者）的谈判能力：1）能说服对方使之有利于自己业务的发展；2）双方互相说服；3）经常被对方的主张压倒，而不利于自己业务的展开；管理和领导能力对部门整个业务的进度及下级：1）能彻底理解部门的目标，带领部门员工为达成目标而努力；2）偶尔与全体员工就部门的目标及其达到程度进行讨论；3）不与下级进行沟通，只是对结果进行管理监督；维度要素评价标准工作业绩销售数量有没有达到初期的目标（评价以实际成绩为标准）销售额有没有达到初期的目标（评价以实际成绩为标准）利润有没有达到初期的目标（评价以实际成绩为标准）维度评价要素1-3级销售技术管理4-7级销售技术管理7-9级销售技术管理工作态度纪律性责任感沟通热情积极性热情接待安全意识OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO不同职务资格和职能的评价要素维度评价要素1-3级销售技术管理4-7级销售技术管理7-9级销售技术工作能力职务知识技术能力理解能力判断力改进研究能力开拓能力计划能力判断能力指导能力领导统率能力OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO不同职务资格和职能的评价要素维度评价要素1-3级销售技术管理4-7级销售技术管理7-9级销售技术工作业绩销售数量销售额团体销售数量团体销售额团体成员平均销售量工作的量工作的质工作改进程度团体工作量团体工作质量目标达成程度OOOOOOOOOOOOOOOOOOO不同职务资格和职能的评价要素我企业和事业单位经常用“德、能、勤、绩”四个方面进行考核。例1：大学处领导干部考核标准.doc例2：大学教授、副教授考核标准：大学教授、副教授考核标准.doc五、考核的方法（用什么方法怎样进行考核—HOW）•根据考核重点分为三类：（一）基