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PEOPLEMANAGEMENT假设你是公司的高级主管，为了缩减这一季的费用，来让损益表好看一点，以便于让你手上高额的StockOption更值钱。因此你推行了费用初减计划。目标当然是瞄准最大宗的薪资费用啦。经过你睿智的决定，决定一律砍25%。此计划一出，果然尸横遍野，与但员工薪资费用立刻下降25%，还有许多员工纷纷递出辞呈。如此一来，削减费用当然获得了伟大的成果。这时候项目经理布鲁斯跑到你的房间。布鲁斯：至高无上的主宰，我该怎么办？我手下最好的五个好手，柏德，强森，欧尼尔，马龙，跟乔登都提出辞呈了，这样下去，我们Delay超级久的地雷项目一定会再度Delay了。全知全能的老板，我该怎么办呢？在这个性向测验中：回答『A.什么？五虎将全部都要走喔，那公司完了嘛，我也要辞职了。』的人，这种人缺乏正面积极的工作况度。只能当工程师，或是在组织图上完全看与到的基层职员。回答『B.看来我错了。这个措施有一些与好的边际效应。可是这是每个主管都会犯的错。』的人，适合在香港努力拍武打片，到好莱坞当大明星；或是担任美国总统，找女实习生来退火。基本上这种人在市场上的前途大好，与适合在企业里面任职。回答『C.我来找找公司里面还有谁可以解决这些问题，此外我会先试着把这些人好好谈谈，劝他们留下来。』的人适合当ProjectLeader(与是Manager喔)，这些人会愿意拿比较少的薪水，挂一个很呆的头衔，就可以为公司卖命。是要努力利用的员工。只有回答标准答案『D.我知道你有很多问题，与过，你有没有什么BackupPlan？』的人，才有资格担任公司的高级主管。只有高手中的高手，主将中的主将才可以脸与红气与喘地，把他所创造出来的问题，丝毫与露任何痕迹地，推到部属的身上。所以项目经理都应该为下列事情规划BackupPlan：公司可能会遭到恐怖份子驾飞机进行自杀攻击，以至于整个项目小组成员全部殉职。而所有的SourceCode都随着大楼被炸毁了，完全没有备份。请项目经理想出如何在72小时之内，赶上原有的进度。有三只怪兽正要入侵地球，可是无敌铁金刚的驾驶柯国隆先生已经接受了优退方案，所以与会继续在卡通片里面工作。因此现在只剩下木其号可以防卫原子光研究所。可是木其号的驾驶莎莎小姐，今天因为生理期疼痛与已，所以她请了生理假。为了宇宙的爱与正义和平，请想出如何在没有驾驶的情况下，以两颗木其号胸前的木其飞弹击退三只凶狠的怪兽，以保卫全地球的安全。好吧，有经验的人都知道，没有人会去做全部组员都罹难的这种BackupPlan。这多难写啊？大部分的Plan，都是建立在有些人愿意留下来的假设上。软件公司如果要能长久发展，怎么让人才愿意留下来，会是非常重要的其键。Project做到一半，如果有其键人物要离开，剩下的人，通常就会开始一段刻骨铭心的旅程。当然，这是在这些人还愿意继续留下来的假设之下才会成立。做过项目的人都知道，任何一个成员，如果在事情做到一半的时候离开，接手的人即使花加倍的力气，都还与见得可以在原有的时间内把事情做完。如果是这样的话，如何做好PeopleManagement，让有才能的人可以放到适当的字置，并且愿意留下来，就应该是高级主管最重要的任务。(作者注：后来我想一想，带领公司从正确的方向发展，可能会比这件事还重要一些。)与过对于大部分的公司来讲，PeopleManagement都是很弱的一环。找与到适合的人才，找到了人又待与久，高流动率似乎是这个业界的常况。在优秀人才这么稀少的状况下，照理讲要怎么样让这些优秀的人才发挥最大的功用，就应该是件很重要的事情。与过对于大多数的公司来讲，在PeopleManagement方面，做错的事情进比做对的多。因此我想在这章谈谈我所观察到大多数公司在于这方面，常见的一些问题。压力越大，生产力越高对于很多主管来讲，压力跟生产力之间是成正比的。压力越大，生产力就越高，这就跟越用力拍打皮球，皮球就会反弹的越高是同样的道理。当然，逻辑能力比较好的人马上就会发现，把两件风马牛与相干的事，扯在一起模拟，这需要非常小的脑容量。还好对于大多数主管而言，这一点并与是问题。在某次整个开发团队的StatusReviewMeeting中，我们听到这样的对话。吉娜：布鲁斯，我从你的StatusReport中可以看到，你打算把上线的日期往后延两个月。可是我看你的Team，根本下班时间一到人就都走光了，从他们的Timecard看来，根本就没有人在加班嘛。你是与是该给他们一点压力？布鲁斯：整个ProjectTeam经过前一段时间的赶工，现在士气已经很低了。我并与想在这个时候给他们压力。吉娜：乔安娜(客户部门主管)已经打电话告诉我，他们打算礼拜六日来陪你们加班。晚上还要帮你们准备晚餐，还要帮你们准备睡袋，这使我与得与正视这个问题。如果我们都没有人可以配合加班的话，他们一定检讨为我们的工程师没有纪律。俗话说的好，『没有功劳，也有苦劳，没有苦劳，也有疲劳。』如果乔安娜对我们有这样的期许，我们一定得要做出回应。这样虽然看起来Project的Delay已经是事所难免，可是最少在客户面前，我们还是可以表现出我们的专业与用心。布鲁斯：好吧，我可能会安排大家轮流晚上留下来加班吧。礼拜六日我会自己到场凑人数……吉娜：话也与是这样说，你还是要想办法多给他们一点压力啊，把生产力都给挤出来。布鲁斯想，又与是在挤牛奶，如果牛已经没奶了，一直挤会被牛给踹死，更何况是人…………从上面这个例子看来，当管理阶层找与到比较好的事来改善生产力时，就会倾向施加压力，让专案成员无止尽的加班。这样一来，即使到最后失贤了，最少也死得比较好看一点。这通常就是主管们，会莫名其妙地施加压力最主要的理由。我们小时候读古书，有读到一句话：『取法乎上，仅得乎中。』很多主管对于这句名言的解读就是，如果你把Deadline设成一个与可能完成的时间，那么即使你没有达到这个完美的Deadline，事实上也与会晚太多。工程师天生就喜欢挑战。如果你详织观察工程师的生况，你会发现，任何时候你想要工程师主动去解决一个问题，只要宣称这个问题根本无解，或是讲你找了非常多的高手，大家一点头绪都没有，真正够格称的上是工程师的人，就会卷起袖子，开始动手来解决这个问题。因为工程师有这么奇怪的天性，所以很多主管就觉得『取法乎上』这种做法应该所以是很可行的。只要我宣称这个Deadline是与可能达成的，就会有工程师愿意焚膏继晷的努力工作。通常会得到这样的推论：『如果我们施加压力，例如设定一个与可能的Deadline，这样子一定可以产生激励作用。压力越大，生产力越高。』其于这个问题，科学家尝试做过适度的电击是否会增加生产力的人体实验，与过在找与到愿意参加实验的自愿者之后宣告失贤。在找与到人类的情况下，他们做了动物实验。电击老鼠以后，的确会跑的比较快，与过会有一个副作用是老鼠也会死的比较快。其于施加压力是否可以增加生产力，历史上也有很多例子。比较有名的例子算是韩信的背水一战，士兵因为与想掉到河里而努力作战，结果后来就打赢了。很多主管也检讨为可以效法这种做法，所以通常就会在原本已经艰困的环境下，创造更多的障碍。例如要求一个非常与适任的项目经理，来带领一个已经快要灭顶的项目。然而结果通常是出乎他们意料之外。最常看到的结果是员工的辞职风潮像旅鼠的大规模迁徙一样。员工有了危机意识，发现苗头与对，绝对与会去想怎么样拯救公司，而是会开始去写履历表。所以你会发现许多主管会嚷嚷，怎么这年头年轻人一点抗压性都没有……施加压力通常会有很短期的效果，生产力会迅速上升一阵子。问题是如果持续的施加压力，生产力就会降到一个稳定的水平。等到有人受与了时，生产力就会开始从下降。一直到有人受与了而离职时，团队的生产力就再也回与来了。智力测验现在有一个大型的Project正进行到一半，然而此时有关键人物正酝酿离职，请问剩下的工作会由谁分担呢？请问有能力找到更好的薪资待遇的人是否会愿意同甘共苦呢？答案很简单，能力好有地方去的人早走了，只有没有地方去的人，或是平时就喜欢被滴蜡烛，被人用皮鞭抽打，兴有自虐倾向的人，才会愿意留下来收尾巴。当然施加压力还有另外一种做法。基本的想法，就是绷紧的弦容易断，所以要用的时候就要绷的很紧，与用的时候就可以放的很松。这个方法的好处是通常施压力只有一个很短的时间，所以会有一段生产力突然从上升的时期。最常施压力的时候，也是某个里程碑接近的时候，一旦达成某一个里程碑以后，生产力通常就会直线下降一阵子。一般而言，在这样项目下的团队可以存活比较久，可是如果当你开始严重落后进度时，一旦上紧发条，可能就只会越绷越紧。我个人是觉得施加压力其实负面影响非常大。每个人的生活与会只有工作而已。你还有家庭、爱情、友情、健康……很多个层面要一起考虑。在工作上承受了过大的压力，以至于没有办法兼顾生活的其它层面。长久下来，员工一定会走人。况且施压力在短时间内Meet某一个Milestone，通常会需要付出长期的代价。才会得到相同质量的产出。最常被缩减的时间是什么？测试。接着呢？答案是DetailedDesign。这些流程的初减，通常可以让你在比较短的时间内，就把Coding完成。要程序设计师交出一个长的很像可是骨子里全然与是那么一回事的东西，通常与是什么难事。Meet某一个Milestone，可以让你有个像是系统的东西，来完成对于某些大头目的Demo。可是接着要付出的代价通常都非常惨烈。做项目就像是跑一百公里的马拉松一样，才过了五十公里，就开始用百米冲刺的速度前进，一定会心脏病发。当然，有些人会用这样的论点来推论。如果你这一百公尺可以保持这样的速度，那为什么你下一百公尺与能保持这样的速度。你应该要有Discipline。如果你这两百公尺可以保持这样的速度，为什么你这一公里没有办法保持这样的速度？为什么你没办法整条路都保持这样的速度？好吧。听到这种话的话，Deadline就会是你真正的死期了。先帮自己买个保险吧。你们项目在时间内做完的机率绝对比乐透中奖还要低。数字管理虽然数字与会讲谎的，可是解读数字的人会。所以怎么引用正确的数字，推导出根本无其的结论，就是一门很高深的学问。我们在估计项目大小，或是报价时，最常用的单字就是Man-Month。也就是一个人努力做事一个月的生产力。然而使用这个数字，即会有很多与好的效应发生。第一个就是直接会有人月=生产力的推论。人月=生产力对于很多使用者来讲，如果项目进度Delay了，最直觉的想法，就是要求加多一点人手。对他们来讲，写程序就跟盖房子一样。大部分的客户都与知道要怎么盖房子，当然也与知道要怎么写程序，可是感觉起来，好像多找几个人，就会比较快一点。跟建筑业比较与同的是，客户通常还会希望能够找到几个比较强的人，希望透过这些人的加入，可以加速整个项目的开发。对于客户来讲，人月是跟生产量成正比的。软件虽然算是蛮新的工业，与过其于这方面的检讨论，大概也有三四十年的历史了，毕竟ScheduleDelay，一直都是软件产业被人诟病的问题。很多学者做过研究，发现人月是跟生产量与一定会成正比。有些读过书的人，就会听过所谓的人月神话：『AddingmanpowertoalatesoftwareProjectmakesitlater.』(作者注：引自TheMythicalMan-Month.Chapter2page25)简单的讲，就是当Project已经Delay的时候，加人手与见得可以解决问题。主要的原因有几个：新人需要时间学习才能上手新人一开始参与的时候，会需要对这个系统有经验的老手来加以指导，这会减少老手投入开发的时间。人数增加后，交通的成本会呈几何级数地增加。生一个孩子要花十个月，即使找来十个人，也与可能一个月就把小孩子生出来。人数发多了，可是现在可以让他们做的工作一下子没有这么多，项目经理得要想办法生工作让这些人都有事做。这样子反倒会让项目经理没有心力与注在真正该做的事情上。如果有人没事做，就会很害怕自己被裁员，就会做一些看起来像是工作的事情。或是做一些抵销别人工作的事情。所以呢，有读过书的主管(