酒店员工绩效管理

第六章酒店员工绩效管理主要内容第一节绩效考评认知第二节酒店绩效考评内容及流程第三节酒店绩效考评方法第四节酒店绩效考评面谈第五节酒店绩效考评结果应用第一节绩效考评认知一、绩效考评的概念二、绩效考评的功能三、绩效考评的三个重要认知四、酒店员工绩效考评系统五、影响员工绩效的因素绩效考评（performanceappraisal）又被称为绩效考核或绩效测评，是针对酒店每个员工所承担的工作，应用科学的定性与定量的方法，对员工工作的实际效果（数量、质量、成本费用）及其对酒店的价值贡献进行的评价。一、绩效考评的概念二、绩效考评的功能激励士气论功行赏解决问题人力发展意见沟通前程规划绩效考评六大功能绩效考核好处对个人？1、满足职业发展需要2、完善个人能力3、获得成就感绩效考核好处对酒店？1、更好地实现业绩2、制定科学可行目标3、提高员工积极性引入绩效考核之前的思考一：没有考核是不能的，但是考核不是万能的三、绩效考评的三个重要认知请先确定以下两点：关键点1：对绩效考核设置正确的期望值关键点2：两条腿走路-考核和管理并行引入绩效考核之前的思考二：因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？您在使用“缺陷管理”吗？小心啊各工作岗位缺陷扣分分值计算表扣分范围扣分办法每1个奖金系数每分扣分值（元）本档最高1个奖金系数扣分值（元）0－5分按月度奖金加倍201006－10分按月度奖金加2倍3030011－15分按月度奖金加3倍4060015分以上取消当月考核奖金说明：一、月度奖金扣分值计算公式：每1奖金系数每分扣分值（分档）×扣分数×岗位奖金系数二、以上扣分值以直接法计算而不是按累进法计算，例：某员工奖金系数为1.5，某月考核后应扣6分，则该月应扣奖金为：30×6×1.5=270（元）两熊赛蜜—绩效考核大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想:•蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”•它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统•在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；•同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂•但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。•棕熊想：•它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。•它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。•它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布•它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励一年过去了，两只熊比赛的结果是：黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。对团队采用了不同的绩效考核手段和激励机制，收到的效果也完全不同。绩效大不同考核内容无法反应考核目标采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一考核内容有效反应考核目标采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩引入绩效考核之前的思考三：考核中一旦出现问题谁的错？老板：这HR是怎么搞的！中层经理：都怪HR不配合HR人力资源部—冤枉啊！！！人力资源部门在考核中是做什么的？写制度的？收表儿的？打分儿的？警察？救火的？HR是什么的缩写？HumanResources还是什么的缩写？FIREHOSEREEL消防水龙绩效考核中的职责分工HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督考核系统的实施评价考核系统的有效性考评结果的运用各业务部门管理者制定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈人力资源角色定位:构建伙伴关系人力资源业务管理共享业务结果和管理员工的职责四、酒店员工绩效考评系统问题行为标准•员工不清楚标准•标准不为员工接受绩效后果•后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧•员工不知道怎样做阻碍•身体，精神及感情的局限•被要求在同一时间完成相矛盾的工作•缺乏足够的资源来做事反馈•无反馈或无效反馈五、影响员工绩效的因素做+好+=继续做+（正面鼓励，被鼓励）做+坏-=只好不做-（逃避不想要的结果）不做-好+=不做了-（坐享其成）不做-坏-=只好做+（负强化，被威胁）做+无反应0=可做可不做0（消解）dissolve不做-无反应0=可做可不做（消解）反馈的几种情况第二节酒店绩效考评内容及流程一、酒店绩效考评内容工作能力评价（体能、知识、智能、技能）工作业绩评价（工作效率、效果）工作态度评价（纪律性、积极性、主动性、敬业精神、团队精神等）组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统大流程图二、绩效考评的流程制定考核计划确定考核标准，设计考核方法，培训考核人员实施绩效考核绩效考核结果的分析与评定考核结果的运用对员工绩效考评的候选人有以下几种类型：直接上级直属下级平级同事被考评者本人客户案例——广州三寓宾馆全面质量综合考核（P155）第三节酒店绩效考评方法一、常用绩效考评方法二、酒店员工绩效考评方法三、酒店员工绩效考评常见的偏差与改进中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡一、常用绩效考评方法ManagementByObjective:MBO目标管理，1954美国管理大师彼得·德鲁克（PeterF．Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，他认为，管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。关键业绩指标（KPI）的制定方式第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确立关键具体指标影响巨大的“关键业绩指标”•对效益敏感性高•与基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标000102举例二第一步：开发业务“价值树”资本投资回报利润品牌销售收入成本文化品质举例二潜在可能的“关键业绩指标”营业额客房入住率员工、顾客设计、宣传产出率人力原材料价值形象素质能力培训、考核知识、技能第二步：确定影响大的“关键业绩指标”举例二潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选客房入住率餐厅营业收入成本控制人力投入库存数量顾客满意度员工满意度资金回收根据变化影响情况，确定关键业绩指标1541299171012选定后分别交给有关经理去执行第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理举例二营销部•客房入住率•餐厅营业收入•顾客满意度•……...人力资源部•员工满意度•人力投入•……...采购部•成本控制•库存数量•……...财务部•资金回收•成本控制•……...月度\季度1年度报告频率每日第四步：确立“关键业绩指标”餐厅营业收入人均消费提升10%顾客增长率6%出品创新50%销售技巧50%一季二季三季四季100%80%80%100%举例二强调附加推荐每月1次销售培训每月更新菜谱每月推出3个新菜强调适合消费说明性目标平衡记分卡(BalancedScoreCard，BSC)财务类偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力客户类市场占有率、品牌知名度、客户满意度、投诉率学习与发展劳动生产率、培训计划完成率、技术创新能力内部运营类产品退换货率、新产品研发周期、工作计划完成率等远景与战略建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率（一）等级评定法等级评定法是按被考评员工个人工作绩效的优劣程度，通过比较确定每个人的相对等级或名次，所以又称为等级排序法，即排出全体被考评员工的绩效优劣顺序。二、酒店员工绩效考评方法考评点评分标准评分考评结果Ａ．衣着和仪表5＝优秀（你所知道的最好的员工）４＝良好（超出所有标准）3＝中等（满足所有标准）2＝需要改进（某些地方需要改进）1＝不令人满意（不可接受）Ｂ．自信心Ｃ．可靠程度Ｄ．态度Ｅ．合作Ｆ．知识（二）关键事件法(criticalincidentmethod)记录与员工工作绩效密切相关的关键行为，用被考核者所获得的关键行为总分数来评价工作绩效的方法。关键事件的特点：好坏兼有突出具体性描述客观性关键事件描述一般包括以下四个方面：导致事件产生的原因和背景员工特别有效或多余的行为关键行为的后果员工自己能否支配或控制上述结果记录关键事件的STAR法situation情境action行动Target目标Result结果（三）强制分布法(forceddistributionmethod)按“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定各等级在总数中所占的比例，然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的某一等级。用于人数不多，工种较单一的员工先列出评估因素在每一评估项下，列入最优与最差、次优与次差直至排完。交替排序法(alternativerankingmethod)1评价等级最高的员工82、仅次于最高的员工、3104115126、13、略高于最低的员工7、14、评价等级最低的员工9*将每一评估因素项下的每一位评估者与他人一一对比，好于记为“+”，不好记为“-”。*用于人数不多的场合（四）配对比较法(pairedcomparisonmethod)对比评估表被评估员工姓名比较对象A小李B小王C小吴D小郑E小贾A小李++--B小王----C小吴-+++D小郑++-+E小贾++--评估结果中优秀差差中（五）目标管理法(ManagementbyObjectives,MBO)目标管理法，是依据组织预定的管理目标，对管理者及员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。基本程序：1、目标设定。2、绩效计划。3、绩效考评。4、反馈。目标管理流程图目标制订目标执行目标评价目标反馈（六）评语法评语法，考核人撰写一段评语对被考核人进行评价的方法。评语内容一般包括：被考评者的优点与缺点、成绩与不足、潜在能力、改进的建议及培养方法等。优点：简单灵活，省时省力，反馈简捷缺点：属于定性描述；难以相互对比。三、酒店员工绩效考评常见的偏差与改进1.晕轮效应（光环效应）2.优先效应（首因效应）3.近因效应4.居中趋势5.个人好恶6.偏松或偏紧倾向课堂任务寻找著名酒店、酒店管理集团绩效考核案例资料。对资料进行取舍、梳理，制作ppt，进行课堂展示交流第四节酒店绩效考评面谈一、绩效考评面谈的意义二、绩效考评面谈步骤三、考评面谈技巧一、绩效考评面谈的意义肯定成绩，指出不足，制定绩效改进计划，为员工的职业能力和工作业绩的不断提高指明方向。讨论员工产生不足的原因。确定下一考核周