银行业基层员工的管理与激励问题研究

对外经济贸易大学硕士学位论文银行业基层员工的管理与激励问题研究姓名：尹永强申请学位级别：硕士专业：高级管理人员工商管理指导教师：张新民20061101银行业基层员工的管理与激励问题研究作者：尹永强学位授予单位：对外经济贸易大学相似文献(5条)1.期刊论文史镇泉.陈雁玲以人为本提升银行业操作风险防控能力-南方金融2008,(4)当前银行操作风险中最主要的风险是操作者的风险,所以人的问题是银行操作风险防控的重点和核心.当前制约银行业操作风险控制的人本因素,一是人力资源安排与整合缺乏科学性,二是管理层与基层员工缺乏理解和沟通,三是业绩考核导向过分强调规模扩张,四是风险防范中缺乏对员工的正向激励.2.学位论文梁虹平衡计分卡在国有商业银行的应用研究2006我国国有商业银行正在进行全面改革，工、农、中、建等先后要进行股份制改造，成为具有国际竞争力的现代化股份制商业银行，以适应市场经济发展的需要，适应全球化银行业竞争的需要。我国商业银行的绩效评价体系仅注重对历史经营成果的反映，已无法适应新形势下发展的需要，无法对银行的综合绩效进行全面评价。构建一个科学合理的绩效评价体系对于提高我国国有商业银行的核心竞争力具有现实意义。本文旨在通过分析平衡计分卡的基本理论与案例实践，探索国有商业银行建立顺应时代变迁的科学的平衡计分卡绩效考评体系基本思路，推动国有商业银行战略的执行。通过综合分析和评价我国国有商业银行现有的绩效评价体系，论证国有商业银行应用平衡计分卡体系的适用性。通过这套较为科学的评价体系，从财务、客户、内部运营流程、学习与成长等四个角度考察银行，在经营战略的指导下，分析它们之间的相关性，制定出考核指标，并对结果进行动态的跟踪和分析，及时调整国有商业银行战略、目标和目标值，使得银行的战略能够贯彻到基层员工的工作中，提升国有商业银行员工的工作积极性和主动性，从而帮助提升国有商业银行的核心竞争力。详细分析国有商业银行建立平衡计分卡绩效评价体系的具体过程，并以个人理财中心为例，对平衡计分卡的具体应用及其效果进行了研究分析，提出国有商业银行构建平衡计分卡绩效考评体系应当注意的问题。平衡计分卡的实施具有很强的个性化和阶段性，国有商业银行实施平衡计分卡绩效考评体系没有现成的成功模式可以套用。在实施过程中，要根据我国的国情和国有商业银行的实际情况进行分析，许多考核因素、考核指标和应用条件需要根据实际情况进行制定并不断调整，以适应银行业的持续发展需求。成功的绩效考评体系应是协调企业内外部各相关者利益与冲突，通过建立分解企业战略目标的架构，推动企业战略的执行。3.学位论文张海挺国际商业银行薪酬制度研究2005国际商业银行的薪酬水平是动态的，与实体行业相比，商业银行属于高收入行业，但高于其薪酬的白领行业也为数不少。在金融行业内部，商业银行的薪酬中等偏上，大银行的薪酬水平又普遍高于小银行。理论上，一国经济发展水平和国民收入越高，其银行的薪酬水平就越高。国际商业银行的薪酬一般包括年度薪酬、长期性激励薪酬和其他薪酬及福利，三部分薪酬有着不同的激励功能，不同职级的员工的薪酬构成也大不相同。年度薪酬包括基本工资、年度奖金等，基本工资人人有份，但在国际商业银行中差别极大，奖金则以绩效为基础，每年的波动范围较大。长期激励措施主要针对中高层主管，基层员工很少会享有。其他的薪酬及福利作为广义薪酬的一部分，是对薪酬其他部分的补充，是充分的、有竞争力的和显著的。员工的薪酬水平、支付标准和支付方式等薪酬制度均由商业银行董事会内设的薪酬委员会来决定，且商业银行的调薪一般都能有规则地进行，既能激励和留住现有的优秀员工，又能对潜在的雇员具有足够的吸引力。在商业银行内部，每个部门、团队和员工所得到的报酬都要与他创造的价值挂钩。员工的薪酬水平一般又与其工作年限、学历成正比。商业银行内部不同的岗位所要求的技能和复杂程度不同，决定了不同岗位之间存在一定的薪酬差距。不过，薪酬的岗位差距要远小于薪酬的职位差距，且男性职员的薪酬水平大都高于女性职员，银行高层尤为明显。不同地区的经济发展程度不平衡，银行的利润也有不同程度的差别，员工的报酬水平也会出现差距。商业银行经营信用的本质属性，决定了其颇有特色的商业银行薪酬文化：商业银行的薪酬属于中等偏上的薪酬水平；通过中长期激励制度，避免管理层的短期行为，使其行为不偏离银行股东价值最大化这一根本目标；总体上仍偏向保守的薪酬文化。近年来，商业银行的薪酬文化正在由保守、偏向保守转向中性甚至略带激进，其根本原因在于迎合银行产业的转型，即“商业银行正由金融资源的配置中介向处理信息和实施交易的工厂转变”。随着中国加入世界贸易组织，金融全球化将越来越深刻地影响着我国的银行业，也必将加剧银行业的人才竞争。客观、公正、合理地报偿为银行做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高员工的进取心和工作积极性。基于以上考虑，本文试图做出一些研究思考，以对火热进行中的国有银行薪酬制度变革提供借鉴。本文共分六个部分(即六章)：第一章通过行业间、大小银行间及不同国民收入国家间的比较，分析国际商业银行的薪酬水平因不同因素而有所不同的原因；第二章通过对国际商业银行薪酬结构的分析，揭示三部分薪酬的不同激励功能及不同职级员工的不同薪酬构成；第三章探讨国际商业银行薪酬水平的决定主体及决定因素；第四章从不同岗位、不同职位、不同性别及不同地理位置四方面探讨国际商业银行薪酬的内部级差；第五章主要探讨国际商业银行的薪酬文化特色，并总结出其薪酬文化的发展转变趋势。第六章从我国银行薪酬制度的实际情况出发，提出银行薪酬结构设计的目标，并对原有薪酬制度进行调整，以进一步激发员工的积极性和创造性。4.期刊论文梁宗彬加快三个转变推进基层监管工作-广西金融研究2004,(10)我国银行业新的监管体制已运行一年多,2004年以来,基层银行业监管组织--银监分局和监管办事处也相继组建并开始运行,工作的重心逐步转移到加强对银行业的监管上来,取得了初步成效.然而,随着时间的推移,工作量日益增大,非现场监管和现场检查任务不断加重,有些基层员工日渐感到人少事多,工作压力大,有畏难情绪,思想观念仍未真正转移到新的监管要求上来,工作方法仍沿袭过去固有的模式,工作局面难以打开.因此,为适应新的监管工作需要,从基层监管的现状看,必须加快以下三个方面的转变,把基层银行业监管工作不断推向前进.5.学位论文陈佳商业银行基于作业的盈利能力分析2007经过对国内外企业业绩评价方法和国内外商业银行业绩评价方法的回顾，本文提倡引进一种针对商业银行经营特点的业绩评价方法——基于作业的盈利能力分析(ABPA)。这种方法基于作业成本法(ABC)，通过演示客户盈利能力分析和作业盈利能力分析两条路径，针对商业银行的特点介绍了一种新的业绩评价思路：将企业整体业绩评价转化为评价客户盈利能力和作业盈利能力，业绩评价视角从企业整体转移到客户营业收入和成本、实施的作业及其营业收入和成本。这样，让商业银行业绩评价更加深入到基层，更加直接。商业银行ABPA基于ABC，融入了对银行业成本构成特点和营业收入延期性的思考；商业银行ABPA客户盈利能力和作业盈利能力增强了商业银行业绩评价结果与薪酬政策之间的透明性；商业银行ABPA顺着两条路径，建立了与之配套的组织设计，并讨论了与之相适应的战略选择——差异化战略和低成本战略的结合。本文框架和主要内容如下：前言。对现今我国商业银行收入构成和面临的竞争压力进行了简要的概括，得出我国商业银行借鉴．ABPA的必要性：作业成本法的采用能够提高我国商业银行的管理水平；基于作业的盈利能力分析能更好地评价我国商业银行的经营业绩，促进业绩的持续提升。第1章业绩评价方法综述。通过对国内外企业业绩评价方法和国内外商业银行业绩评价方法的回顾，得出一个有效的业绩评价系统需要满足四个条件：需要针对行业特点研究适合企业的业绩评价体系；需要融入对非财务因素的考虑；需要同企业其他系统，尤其是薪酬系统结合；需要相应的组织设计来执行。继而，引出商业银行ABPA，因为客户盈利能分析和作业盈利能力分析满足了这四个条件。第2章商业银行ABPA概念解析。在对商业银行ABPA概念框架进行分析之前，重点关注了商业银行的两个行业特征：作业与营业收入的非直接指向和营业收入延期性。第一个特征决定了商业银行的成本构成特点——间接成本占总成本的大部分，第二个特征能够更全面地认识商业银行营业收入。之后,分析了商业银行ABPA的概念框架：两条路径，四个要素。第一条路径是客户盈利能力分析：运用作业成本法归集商业银行的产品/客户成本，借助商业银行信息系统追踪客户和产品营业收入，客户/产品成本与相应的营业收入抵减就得到客户盈利能力的信息。根据客户盈利能力对客户/产品分类，能够找到为商业银行带来盈利的客户/产品，并通过转变客户行为和改进产品组合进一步提升客户/产品的盈利能力。第二条路径是作业盈利能力分析。采用直接归属、按作业成本占产品成本比例分配法和统计分析三种方法，将客户，产品营业收入分配到作业，然后与该作业的作业成本进行比较，就得到作业盈利能力信息。作业盈利能力分析不但能弥补客户盈利能力的前提缺陷——假设存在的作业是合理的，而且能够有效地衡量基层作业的执行情况。企业的因果链展示了商业银行ABPA的逻辑过程：企业因果链的传统思维是第一条路径的逻辑过程——作业→作业成本→客户成本→客户营业收入→客户盈利能力；企业因果链的传统思维的逆向溯源，是第二条路径的逻辑过程——客户营业收入→交易/产品营业收入→作业营业收入→作业成本→作业盈利能力。并因而总结出了商业银行ABPA的四要素：客户，营业收入，作业和作业成本。虽然ABPA基于ABC，但ABPA并不完全遵循ABC，它继承了ABC的优点，并对ABC进行了补充。第二章结尾通过讨论ABC与ABPA中作业成本与营业收入的关系，讨论了ABPA中利用作业盈利能力评价作业的合理性和有效性的过程，从而改善了ABC。这样，通过两条路径的分析、逻辑形成过程和四要素分析，商业银行ABPA概念框架基本形成。第3章商业银行ABPA的实施。本章主要分析如何实施商业银行ABPA。本章内容主要包括客户盈利能力分析、作业盈利能力分析、组织设计和战略选择。第一条路径的执行包括商业银行作业成本法的实施和客户盈利能力分析。根据客户盈利分析建立商业银行客户区域坐标系，将商业银行的客户划分为四个区域：区域Ⅰ(成本高、贡献毛利少)，区域Ⅱ(成本高、贡献毛利大)，区域Ⅲ(成本低、贡献毛利小)，区域Ⅳ(成本低、贡献毛利高)。作业盈利能力分析中，提出了将客户营业收入分解成作业营业收入的三种方法——直接归属、按作业成本占产品成本比例分配和统计分析，并演示了作业盈利能力的推进过程。基于数据对客户盈利能力分析和作业盈利能力分析的重要性，讨论了建立商业银行ABPA信息体系的四个方面：应搜集的数据类别，定义系统词汇，信息系统职责划分，信息流分散管理。接下来，循着商业银行ABPA的两条路径，分析了商业银行的组织设计和战略选择。对应于商业银行ABPA的组织设计是前台和后台独立的分散型组织模式，并应构建包括前台单位、支持单位和系统单位在内的三类部门。针对客户盈利能力分析，商业银行前台单位应执行差异化战略；运用作业盈利能力的优势，后台单位(包括支持单位和系统单位)应执行低成本战略。这样，两条路径的实现要求商业银行结合执行差异化战略和低成本战略，且前台单位和后台单位的独立设计有助于两种战略的结合。第4章案例分析结合全球金融服务公司(GlobalFinancialServices，GFS)的情况，展现了全球金融服务公司客户净营业收入．客户盈利能力坐标系促进“检验-行动-再检验”的学习循环过程，以及该循环怎样提高员工工作业绩和提升客户盈利能力的过程。同时分析了客户盈利能力和作业盈利能力如何体现于薪酬决策，尤其是基层员工的薪酬决策，从而提高业绩评价结果与基层薪酬决策的透明性，达到将非财务因素融入业绩评价的目的。之后以GFS的问题解决作业为例，阐明了作业盈利能力如何改善企业业绩