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内部教程注意保密招聘管理与人才甄选资深HR管理咨询顾问PTT国际认证高级讲师张国良＊＊张国良主讲＊＊＊＊张国良主讲＊＊如何增加培训效果•阅读10%•看老师示范20%•听30%•看与听50%•与人讨论70%•尝试去做80%•教导别人95%＊＊张国良主讲＊＊目录一、选对人才能作对事二、影响选人成功的因素分析三、招聘准备是选人的基础四、素质模型是选对人的前提五、学会洞察简历中的瑕疵六、成功的面试是选人的关键七、人才测评帮你慧眼识珠八、把好最后一关—背景调查＊＊张国良主讲＊＊作出高质量的人事决策至关重要但难度很大没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。——彼得德鲁克拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。——柳传志＊＊张国良主讲＊＊与其用几百小时去收拾残局，不如用4个小时去面试招聘最适用的人才！——通用汽车总裁斯隆＊＊张国良主讲＊＊人事决策的难度来自于多方面决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离人本身的复杂性“知人知面不知心”——缺乏必要信息决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍决策者个人因素＊＊张国良主讲＊＊目录一、选对人才能作对事二、影响选人成功的因素分析三、招聘准备是选人的基础四、素质模型是选对人的前提五、学会洞察简历中的瑕疵六、成功的面试是选人的关键七、人才测评帮你慧眼识珠八、把好最后一关—背景调查＊＊张国良主讲＊＊影响招聘效果和质量的关键因素有哪些？现场讨论：＊＊张国良主讲＊＊需要什么人？怎样鉴别？盲？忙？茫？如何考核？问题出在哪儿了？＊＊张国良主讲＊＊定义核心目的意义指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。通过选拔实现“人—事”匹配寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。招聘工作是整个企业人力资源管理工作的关键点。到底什么是招聘？＊＊张国良主讲＊＊最终签约（1：1.2）决定录用决定录用（1：1.5）通知面试通知面试（1：2）通知笔试72010802160600准备签约人数最终签约人数通知面试人数通知笔试人数质量第一，数量第二没有数量就没有质量招聘各环节人数规划——金字塔＊＊张国良主讲＊＊招聘过程中的职责划分人力资源部门规划招聘过程；组织实施招聘过程；资格检验及素质测评；向候选人传达信息；评价招聘过程。业务部门辨认招聘需求；向HR提供招聘需要；专业技能测评；参与向候选人传达信息；录用决策。＊＊张国良主讲＊＊目录一、选对人才能作对事二、影响选人成功的因素分析三、招聘准备是选人的基础四、素质模型是选对人的前提五、学会洞察简历中的瑕疵六、成功的面试是选人的关键七、人才测评帮你慧眼识珠八、把好最后一关—背景调查＊＊张国良主讲＊＊招聘来源的分析内部招聘外部招聘–优点：对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低。–缺点：来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，可能会因操作不公等造成内部矛盾。–优点：来源广，有利于招到高质量人员。带来新思想、新方法，树立组织形象。–缺点：筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。＊＊张国良主讲＊＊渠道1：媒体发布渠道2：人才招聘会渠道3：职业介绍所或就业服务中心渠道4：委托猎头公司渠道5：员工内部推荐渠道6：校园招聘渠道7：内部招聘请分析各自优缺点及适用范围各种招聘渠道分析与选择关键思路1、打开选择的空间•二八佳人的悲剧•避免“霍布森选择”2、缩短选择的时间•避免“布里丹的选择”•价值取向与选择的决策＊＊张国良主讲＊＊招聘渠道的选择和分析发布广告：适合中下级人员上门招聘：适合初级专业人员熟人推荐：专业人员猎头公司：热门、尖端人员一般的中介机构：中下级人员＊＊张国良主讲＊＊人才招聘的方法论：人岗匹配岗位任职资格分析素质评估确定人员的能力素质水平确定岗位对能力素质的需求人岗匹配选择比努力更重要！牛爬树＊＊张国良主讲＊＊目录一、选对人才能作对事二、影响选人成功的因素分析三、招聘准备是选人的基础四、素质模型是选对人的前提五、学会洞察简历中的瑕疵六、成功的面试是选人的关键七、人才测评帮你慧眼识珠八、把好最后一关—背景调查＊＊张国良主讲＊＊该选择谁?个性能力强，能解决重大危机,爱憎分明，个性较强，难以驾驭团队意识强烈，协调能力极强，缺乏进取心，容易满足现状善于处理基础管理工作，责任心强烈，做事有条不紊，为人保守，缺乏创意天资聪明，不善表现，不易被认可，但其蕴藏着巨大的发展潜力目标坚定，意志力强，职业道德较高，但技能较差＊＊张国良主讲＊＊21什么是素质？•有一个大客户提出一个新的业务需求，A接到任务书后，按照自己的专业思路与技术特长设计了一份业务解决方案递交到客户手中，但是客户并不满意。•B遇到同样的问题，他打电话给客服人员和客户，以便更深入的了解客户需求。他发现客户实际需要另外的解决方案，于是他按照明确后的需求做了一份解决方案递交到客户手中，大客户非常满意！•素质是人的综合特质，与工作绩效高度相关，以行为的方式体现，并且是可持续的，可预测未来行为表现。示例:技术员A与B＊＊张国良主讲＊＊22从专业素质层次分析，A、B两位专业技术人员的技巧和知识、经验是一致的，但内在的素质不同，这被称为冰山模型专业技术员A专业技术员B＊＊张国良主讲＊＊素质洋葱模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得＊＊张国良主讲＊＊素质的分类其中，专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略IT等多个环节。通用素质领导力素质、管理者素质通用素质营销财务管理生产作业技术人力资源战略IT专业素质可迁移素质通用素质领导力素质、管理者素质通用素质营销财务管理生产作业技术人力资源战略IT专业素质可迁移素质＊＊张国良主讲＊＊案例：某移动公司应届生招聘所用素质模型研发类市场营销类职能支持类•思维能力•学习能力•团队合作•进取心•主动性•责任心•思维能力•影响力•关系建立•主动性•责任心•客户服务导向•团队合作•思维能力•团队合作•责任心•主动性•客户服务导向•影响力基本素质要求类别要求＊＊张国良主讲＊＊麦克利兰的能力素质辞典客户服务导向组织文化认同团队合作培养人才成就导向自信心责任心把握未来专业性适应调整搜集信息战略导向演绎思维归纳思维结交能力监控能力组织理解人际理解影响力影响行为模型成就行为模型亲和行为模型成就驱动力亲和驱动力影响驱动力外在行为内在动机移动营业厅业务员＊＊张国良主讲＊＊目录一、选对人才能作对事二、影响选人成功的因素分析三、招聘准备是选人的基础四、素质模型是选对人的前提五、学会洞察简历中的瑕疵六、成功的面试是选人的关键七、人才测评帮你慧眼识珠八、把好最后一关—背景调查＊＊张国良主讲＊＊简历是应征者的第一次自我介绍。其中应有你所要求的品质。当你面对着大堆要浏览的简历，使用两步法来处理它。第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。需特别留意简历中的如下方面：1、表示工作成果的信息；例如：薪酬定位、稳定性或职业定位；2、持续上升的职业发展；3、与职位一致的职业目标；4、简历的结构样式；简历筛选＊＊张国良主讲＊＊简历筛选第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的应征者名单。浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如：1、对教育背景的过多介绍；（可能没什么工作经验）2、背景中明显的缺口；3、个人信息过多；（可能没什么工作经验）4、只提及工作和职位，对于成果只字未提。经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类＊＊张国良主讲＊＊拿到一份简历应该看什么？总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？生涯结构：时间连贯一致性？经验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？教育培训：教育水准？专业证书？相关性？参加组织：专业机构？证明人：推荐函？证明人？＊＊张国良主讲＊＊简历审查的重点简历审查的重点与职位要求比较，看是否有明确证据显示应征者可以胜任找出履历表所显示的重点(工作内容/工作时间/业绩…)履历中所使用的词句，是否暧昧不明找出履历表的问题，作为面试问题判断应征者的职业(公司)选择爱好与趋势判断应征者的离职原因，是否都具备说服力必要时可开展背景调查核实……＊＊张国良主讲＊＊目录一、选对人才能作对事二、影响选人成功的因素分析三、招聘准备是选人的基础四、素质模型是选对人的前提五、学会洞察简历中的瑕疵六、成功的面试是选人的关键七、人才测评帮你慧眼识珠八、把好最后一关—背景调查＊＊张国良主讲＊＊古人识人术太公《六韬龙韬·选将》一曰问之以言以观其辞；二曰穷之以辞以观其变；三曰与之间谍以观其诚；四曰明白显问以观其德；五曰使之以财以观其廉；六曰试之以色以观其贞；七曰告之以难以观其勇；八曰醉之以酒以观其态。李悝五视读心识人法（1）居视其所亲；（2）富视其所与；（3）达视其所举；（4）穷视其所不为；（5）贫视其所不取。诸葛亮有著名的七观法：1、问之以是非而观其志，2、穷之以辞辩而观其变，3、咨之以计谋而观其识，4、告之以祸难观其勇，5、醉之以酒而观其性，6、临之以利而观其廉，7、期之以事而观其信。曾国藩的相人术：斜正看鼻眼，真假看嘴唇，功名看器宇，事业看精神，主意看脚跟，若要看条理，全在言语中。＊＊张国良主讲＊＊面试的步骤面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段面试准备阶段面试过程＊＊张国良主讲＊＊面试前的准备案例分析“那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加……。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。”讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作为面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。面试前的准备＊＊张国良主讲＊＊面试方法1、结构化面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。2、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。3、行为描述面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。4、全面结构化面试(ComprehensiveStructuredInterviews)：全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。＊＊张国良主讲＊＊如何设计面试确定面试所需考察的要素确定考察的手段和方式确定观察的内容与标准确定提问的问题与答案形成面试评价表职位分析的贡献仪表气质风度语言表达岗