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第二章招聘与配置人力资源管理师二级职业资格认证培训主讲人陈理得理论分值:15分实操分值:15分合计分值:30分本章概览第一节员工素质测评体系的构建（一）知识1.基本原理（3个）2.素质测评类型（4个）3.主要原则（5个）4.量化的主要形式（4个）5.素质测评的标准体系6.品德测试7.知识测试8.能力测试（二）能力1.测评具体实施（4个阶段）2.案例（7个步骤）第二节面试的组织与实施1.面试的基本程序2.结构化面试的组织与实施3.群体决策法的组织与实施第三节无领导小组讨论的组织与实施1.操作流程2.题目设计P135第一节员工素质测评体系的构建P72一、员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理——人生而不平等同样的工作不同的人做,有不同的结果和效果（二）工作差异原理1.工作任务的差异2.工作权责的差异3.工作岗位对人要求的差异**（三）人岗匹配原理人岗匹配的四个相匹配P731.工作要求与员工素质相匹配2.工作报酬与员工贡献相匹配3.员工与员工之间相匹配4.岗位与岗位之间相匹配员工素质测评的类型P741.选拔性测评:选拔优秀员工（特点）2.开发性测评:开发员工素质3.诊断性测评:了解现状或查找根源——不公开全面系统（特点）4.考核性测评:鉴定或验证某种素质——概括性信度和效度选拔性测评的特点P741.强调测评的区分功能2.测评标准刚性强3.测评过程强调客观性4.测评指标具有灵活性5.结果体现为分数或等级诊断性测评的特点P741.测评内容或者十分精细或者全面广泛2.结果不公开3.有较强的系统性员工素质测评的主要原则P74-751.客观测评与主观测评相结合2.定性测评与定量测评相结合3.静态测评与动态测评相结合——评价中心、面试、观察评定具有动态性心理测验是静态的4.素质测评与绩效测评相结合5.分项测评与综合测评相结合员工素质测评量化的主要形式P76一次量化：又称实质量化;一次计量二次量化：先定性后定量;二次计量类别量化：先分类后计量模糊量化：同时划分到类别，再分别计量顺序量化：所有对象两两比较后排名（表2-2）等距量化：排列有顺序，差异相等（表2-2）比例量化：排列有顺序且为倍数关系（表2-2）当量量化：用中介变量将不同类别作近似量化—把不同类别不同质的素质进行量化，实现数值综合P78表2-2P79表2-3素质测评标准体系P79-80素质测评标准体系的要素（三要素）1.标准：指内在的规定性，常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定（1）从揭示内涵看，三种：客观形式：打字速度等主观评价：工作难度等半客观半主观：能力测验分数等（2）从表示形式看，三种：评语短句式：对要素作为评价设问提示式：以问题的形式来提示方向指示式：只规定测评方向，标志和标度自行把握2.标度：外在形式划分，常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定量词式：多、较多、一般、较少……等级式：优、良、中、差……数量式：以分数来提示变化定义式：用语言描述各个标度的范围与级别差综合式：综合两种或多种标度形式3.标记：即对应不同标度的符号表示测评标准体系的构成P81横向结构：将要素分解并列出项目1.结构性要素（静态）2.行为环境要素（动态）3.工作绩效要素（综合表现）纵向结构：对横向结构各素质的层层分解使其可操作化1.测评内容2.测评目标3.测评指标测评标准体系的类型P84效标参照性标准体系常模参照性指标体系品德测评法P84FRC品德测评法问卷法投射技术特点：1.测评目的的隐蔽性2.内容的非结构性与开放性3.反应的自由性知识测评P85认知目标由低到高的六个层次：知识理解应用分析综合评价能力测评P86一般能力测评—智力测验特殊能力测评—专业特色测验创造力测评—创新能力学习能力测评—心理测试—面试—情景测试员工素质测评的实施P86四个阶段：一.准备阶段二.实施阶段三.测评结果调整四.综合分析测评结果准备阶段的工作P861.收集必要的资料2.组织强有力的测评小组——公正有主见经验文化事业心正派熟悉3.测评方案的制定4.选择合理的测评方法测评方法选择考虑四个指标：效度公平程度实用性成本实施阶段的工作P89-901.测评前期总动员（培训）2.确定测评时间和环境3.实施测评操作程序：陈述指导语按照方案实施操作回收测评数据测评结果的调整P901.引起误差的原因标准不明确晕轮效应近因误差感情效应参评人员训练不足2.结果处理常用分析方法集中趋势分析(算术平均数\中位数)离散趋势分析(标准差)相关分析因素分析3.测评数据处理绘制曲线图4.测评结果的调整P92测评结果的描述:数字和文字描述员工分类:调查分类和数学分类两种标准测评结果分析方法:要素分析法——结构归纳对比综合分析法——综合分析测评结果曲线分析法——对被测评对象素质分析第二节面试的组织与实施P100面试概念（P100）面试主要用于员工的终选阶段，也可用于初选和中选阶段。面试的特点：1.以谈话和观察为主要工具2.是一个双向沟通的过程3.有明确的目的性4.按预先设计的程序进行5.考官与应聘者在面试中的地位是不平等的面试的类型P100分类方式面试的类型1.标准化程度结构化面试非（半）结构化面试2.实施方式单独面试（序列化）小组面试（同时化）3.面试进程一次性面试分阶段面试4.面试题内容情景性面试经验性面试面试的发展趋势P100形式多样化以结构化为主提问的弹性化测评内容不断扩展——全方位考官专业化理论和方法不断发展面试的基本程序P101准备阶段实施阶段总结阶段评价阶段准备阶段P1011.制定面试指南2.准备面试问题3.评估方式确定4.培训面试考官实施阶段P1041.关系建立阶段（暖场）（封闭性问题）2.导入阶段（开放式）3.核心阶段（行为性、探索性、假设性）4.确认阶段（开放式）5.结束阶段（行为性或开放性）总结阶段P1061.综合面试结果2.面试结果反馈：录用面谈、签合同、辞谢通知书3.面试结果存档评价阶段P106总结经验面试中的常见问题P1071.目的不明确2.标准不具体3.缺乏系统性4.问题设计不合理5.考官偏见—首因效应—对比效应—晕轮效应—录用压力面试的实施技巧P109-1101.充分准备2.灵活提问3.多听少说4.提取要点5.阶段总结6.排除干扰7.克服偏见8.倾听思考9.注意肢体语言招聘中应注意的问题P1111.简历并不代表本人2.工作经历比学历更重要3.不要忽视求职者的个性特征4.让应聘者更多地了解组织5.给应聘者更多的表现机会6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7.关注特殊的应聘者8.慎重做决定9.注意自身形象结构化面试的组织与实施P113结构化面试问题的类型:（七种）1.背景性2.知识性3.思维性4.经验性5.情境性6.压力性7.行为性行为描述面试法P114行为描述面试（BD）的实质:1.用过去的行为预测未来的行为2.识别关键性的工作要求3.探测行为样本行为描述面试假设前提P1141.过去的行为预示将来的行为2.说和做是截然不同的两码事——即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺行为描述面试的STAR原则P114Situation:情境Target:目标Action:行动Result:结果对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能。行为描述面谈提纲范例请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。你要从事的工作任务是什么？接到任务后你怎么办？你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？你在这个过程中遇见困难了吗？你最后完成任务的情况如何？能力要素理论性问题引导性问题行为事例协作能力你将如何对付难缠员工?你善于化解矛盾吗？请讲一件你作为管理人员曾如何应付难缠员工的事。销售能力你认为你能卖出产品的原因是什么？我们的销售目标很高，你能应付这种挑战吗谈谈过去一年中你成交最大一次销售，你是如何做到的？解决问题能力你将如何处理生产中出现的问题？你能排除机器设备的故障吗？请说说你最近遇到的一个有关仪器、加工和质量的问题，你是如何解决的？应变能力如果你不得不改变自已的工作安排以适应变化中的要求，你将有何感想？一个月内你先后干四种不同的工作，你不会烦吧？请你谈谈你工作中不得不适应变化的经历，是怎样的变化？结果如何？安全意识你认为工作中的安全问题有多重要？听起来你是一个小心谨慎的员工，是吗？请你谈谈曾发现的你认为不安全的情况，你是如何解决的？选拔性素质模型结构化面试步骤P1151.构建选拔性素质模型52.设计结构化面试提纲43.制定评分标准及等级评分表表2-30、314.培训面试官以提高信度与效度45.结构化面试及评分6.选拔与决策5构建选拔性素质模型的步骤P1151.组建测评小组2.从内部选定测验样本3.对样本测验,总结被测人员的素质特征4.汇总测评结果,列出招聘岗位素质表5.将素质表中的各素质分级,绘制素质线,构建素质模型决策的步骤P1181.淘汰不具备关键素质的人选2.对侯选人的指标负分作平方和S处理3.对S相等的人比较正分的数量4.S相等正分数量相等的人作正分累加5.根据招聘人数要求择优录取结构化面试的开发P1181.开发标准2.构建模型3.设计问题4.确定评分标准注意：结构化面试应用举例行为描述面试的应用举例P120招聘决策—群体决策法定义：在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的意见，得出结论。特点：全面、客观、科学、有效步骤：建立招聘团队；实施招聘测试；做出聘用决策注意：招聘团队的构成：高层，人力资源管理人员、用人部门的经理和员工，而且要确定各招聘人员的评价权重。群体决策的组织与实施P122群体决策法的特点:1.决策人员来源广泛2.决策人员不唯一,避免主观提高客观性3.科学有效群体决策的步骤P123-1241.建立招聘团队2.实施招聘测试3.做出录用决策(一定要掌握计算过程)第三节无领导小组讨论的组织与实施P124无领导小组讨论的操作流程1.评价中心的含义2.无领导小组讨论的概念3.无领导小组讨论的类型4.无领导小组讨论的优缺点评价中心的含义P125概念:从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。评价中心被认为是当代人力资源管理中识别人才最有效的工具。作用:1.选拔员工2.培训诊断3.技能发展内容:无领导小组讨论;公文筐测验;案例分析;管理游戏等。无领导小组讨论的概念P126是由一定数量的一组被评人(6-9人),在规定时间内就给定的问题进行讨论,讨论中各个成员处于平等的地位,并不指定小组的领导者或主持人。无领导小组讨论的类型P126分类角度类型主题有无情境无情境性讨论情境性讨论应聘者有无角色不定角色讨论指定角色讨论无领导小组讨论的优点P1271.人际互动效应2.在被评价者之间产生互动3.过程真实，易于评价4.被评价者难掩缺点5.测评效率高无领导小组讨论的缺点P1281.题目质量影响测评质量2.对评价者和测评标准的要求较高3.应聘者表现易受其他成员影响4.被评价者行为仍有伪装的可能性无领导小组讨论的程序P128无领导小组讨论的前期准备1.编制讨论题目2.设计评分表3.编制评时表4.对考官培训5.选定场地6.确定讨论小组无领导小组讨论的实施阶段P1301.宣读指导语2.讨论阶段（观察点：发言内容；发言形式及特点；发言的影响）3.评价与总结—评估被评价者以下方面：参与程度影响力决策程序任务完成情况团队氛围和成员共鸣感无领导小组讨论的题目设计P135原理冰山模型洋葱模型素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能资料来源：HAY公司。素质冰山模型技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。动机：指在一