1-招聘甄选的技巧

1招聘甄选的技巧张瑞明2招聘甄选的技巧(一)1.选才程序2.选才—一种比对动作3.求职人员的个人资料（能力供给）4.出缺职位的资格要求（能力需求）5.能力的广度（能力类别）6.能力的深度（能力级数）7.能力的权重8.必要能力与需要能力9.必要能力的案例10.计算需要能力的契合度3招聘甄选的技巧(二)11.比对能力需求与能力供给契合度12.选才方法的应用——确认能力供给13.选才方法的应用——适用出缺职位14.面谈常犯的偏误15.避免面谈偏误的对策16.定型性面谈问卷设计17.结构性面谈问卷设计18.结构性面谈问题型态19.面谈前的准备——选择面谈方法20.面谈前的准备——安排面谈时间4招聘甄选的技巧(三)21.面谈前的准备——主管准备事项22.面谈中的要领——发问技巧23.面谈中的要领——发问态度24.面谈中的要领——倾听技巧25.面谈问题展开——水平与垂直展开26.面谈问题展开——漏斗式层层切入27.面谈中的观察28.面谈后的决定——整合结论29.选才原则5选才程序(一)书面审查初步面谈（可以省略）挑选最符合资格要求之人选并作出名单（通常三至五位）测验、技能检定深度面谈、专题报告信用调查、前科调查核薪批准寄发聘书健康检查负责人员部门主管部门主管部门主管人资生管/部门主管部门主管人资主管人资主管部门主管/人资主管人资主管人资主管6选才程序(二)1.完成工作设计，产生工作说明书，再根据工作说明书内容，产生工作规范（能力需求）。2.选择可靠的选才方法（不只仰赖面谈）。3.根据组织文化，设计定型性面谈的问卷。4.根据工作说明书与工作规范，设计结构性面谈的问卷。5.详细阅读求职者之个人资料，了解其能力供给，进行初步比对（书面审查）。6.利用各种选才方法，进一步了解求职者之能力供给。7.比对求职者之能力供给与出缺职位之能力需求。8.比对每一位求职者适合出缺职位的程度（能力供需契合程度），决定人选。7选才－一种比对动作运用各种选才方法比对能力需求与供给契合度完成选才最匹配者为第一人选、次匹配者为第二人选人才徵求求职人员1.学历2.经历3.专业能力4.电脑能力5.专业证照6.管理能力7.人际能力8.个人能力9.语言能力出缺职位1.学历2.经历3.专业能力4.电脑能力5.专业证照6.管理能力7.人际能力8.个人能力9.语言能力求职者个人资料工作说明书、工作规范工作设计8求职人员的个人资料(能力供给)1.履历表2.工作申请书3.毕[结]业证书4.成绩单5.服务证明书6.论文7.得奖证书8.执照、资格证明9.著作、作品10.推荐函11.训练证书运用各种选才方法，从求职人员的个人资料中，确认求职人员的能力供给是否符合出缺职位的能力需求9出缺职位的资格要求(能力需求)1.能力的广度(能力类别)2.能力的深度(能力级数)3.能力的权重根据工作说明书与工作规范，出缺职位的资格要求，也就是职缺的能力需求，包含下列三个构面：能力的广度(能力类别)能力展开再展开1.学历学校、系所、学位2.经历产业、组织、职位、任职时间3.专业能力生产、行销、人资、研发、财务、资讯等管理之能力4.电脑能力文字处理、试算表、简报制作、网页制作、电子邮件、运用e化软体等能力5.专业证照政府证照、民间证照6.管理能力计划、组织、用人、领导、控制、问题解决、决策、跟催、授权、专案管理、冲突管理等7.人际能力表达、沟通、协调、谈判、说服、激励、团队建构等能力8.个人能力价值、信念、动机、智力、人格、性向、兴趣、特质等能力9.语言能力英文、日文、西班牙文等外文说、读、听、写11能力的深度(能力级数)(一)除了学历、经历与专业证照之外，其他能力可以分级如下：级数说明1储备级非常缺乏本项能力2新手级略具能力但需要在他人指导下始能完成工作3熟手级能满足此职位目前工作需要即可4高手级不仅能满足此职位目前工作需要，而且还能有效指导他人5讲师级具发展教材成为专业讲师之能力12能力的深度(能力级数)(二)对同一能力而言，不同阶层的职位需要不同的能力深度：级数基层职位中层职位高层职位1储备级∨2新手级∨3熟手级∨4高手级∨∨5讲师级∨能力的权重(一)对同一能力而言，不同阶层的职位会有不同的能力权重：能力基层职位中层职位高层职位1.学历高中低2.经历低中高3.专业能力低高中4.电脑能力高高中5.专业证照高中低6.管理能力低中高7.人际能力高高高8.个人能力高高高9.语言能力高高高14能力的权重(二)1.业务部门职位，人际能力权重较高。2.人资部门职位，人际能力权重较高。3.涉外部门职位，语言能力权重较高。4.研发部门职位，创新能力权重较高。5.会计部门职位，谨慎能力权重较高。6.采购部门职位，操守能力权重较高。对同一能力而言，不同职能的职位会有不同的能力权重，例如：15必要能力与需要能力比对契合度必要能力(must)1.只要求职人员有一种能力未达到职位的必要能力等级，整个能力供需的契合度就等于零。2.社会的道德价值（例如：诚信、勤勉、积极等）通常不必在工作规范中列举，就自动成为职位的必要能力。需要能力(want)1.唯有求职人员的能力都达到职位的必要能力等级之后，才有必要进一步比对需要能力的契合度，以计算能力供需的契合度。2.以能力供需契合度高低决定人选。16必要能力的案例职位必要能力1.高级工程师1.学历：大学电子相关科系毕业2.经历：担任工程师六年以上2.主治医师1.证照：医师执照2.经历：担任住院医师三年以上3.电子零件采购1.学历：大学电子相关科系毕业2.个人能力：操守达到熟手级(即社会的道德价值)或以上4.国外部业务代表1.语言能力：英文说读听写达到熟手级或以上17计算需要能力的契合度1.契合度的计算是根据出缺职位能力需求，逐项比对每一项能力的契合度，将该项能力的契合度量化之后，乘以权重，得到该项能力的加权契合度，再加总得到能力供需的总契合度。2.根据能力供需的总契合度，决定契合度最高者为第一人选、其次为第二人选、再其次为第三人选。3.比对的目的是要达到适才适所，固然不能小才大用，也不能大才小用。小才大用与大才小用都是能力供需不相契合的现象。18比对能力需求与能力供给契合度能力需求能力供给能力差距加权契合类别级数权重类别级数级差契合1.…高手25%1.…熟手-180%20%2.…讲师20%2.…熟手-260%12%3.…熟手15%3.…熟手0100%15%4.…生手10%4.…生手0100%10%5.…生手20%5.…熟手+1100%20%6.…熟手10%6.…熟手0100%10%总契合度87%19选才方法的应用—确认能力供给选才方法学历经历专业证照电脑管理人际个人语言1书面审查∨∨∨2专长测验∨∨3语言测验∨4心理测验∨∨∨5技能检定∨∨6深度面谈∨∨∨∨∨∨7专题报告∨∨∨∨∨8信用调查∨∨∨∨∨∨9前科调查∨10健康检查∨11观人术∨20面谈常犯的偏误1.先入为主[SnapJudgments]/偏见[Bias]2.重视负面资料[NegativeEmphasis]/3.弦月效果[HornEffect]4.不清楚工作内容及工作规范[NotKnowingtheJob]5.求才时间的压力[PressuretoHire]6.求职者次序的错误/对比效果[Candidate-orderError]7.重视与工作无关之表面因素[EmphasisonPhysicalFactors]8.缺乏亲切的气氛[LackofRapport]9.没有明确结论[DifficulttomakeDecision]21避免面谈偏误的对策(一)对策使用定型性面谈使用结构性面谈做好选才比对训练主管面谈技巧详读工作说明书做好人力资源规划先入为主偏见∨∨∨∨重视负面资料∨∨∨∨不清楚工作内容∨求才时间的压力∨22避免面谈偏误的对策(二)对策使用定型性面谈使用结构性面谈做好选才比对训练主管面谈技巧详读工作说明书做好人力资源规划求职者次序的错误∨∨∨∨重视无关表面因素∨∨∨∨缺乏亲切的气氛∨没有明确结论∨∨∨∨23定型性面谈问卷设计问卷设计目的确认求职者的学历、经历、管理能力、人际能力、个人能力等做人所需的能力，确认求职者未来能适应环境问卷设计人员人力资源部门人员问卷设计方法从面谈问题范例当中，挑选适合的问题，组成定型性面谈问卷问卷适用职缺定型性面谈问卷适用于所有职缺24结构性面谈问卷设计问卷设计目的确认求职者的专业能力、电脑能力、专业证照等做事所需的能力，确认求职者未能胜任工作问卷设计人员出缺职位部门主管问卷设计方法根据出缺职位的工作说明书及工作规范，设计与工作内容、专业能力相关问题，组成结构性面谈问卷问卷适用职缺结构性面谈问卷适用于特定职缺25结构性面谈问题型态(一)1.模式问题(Modelquestions)询问求职者工作流程问题，判断求职者是否只见树不见林，以确认其能力的广度。2.情境问题(Situationalquestions)用假设的工作情境询问求职者，探知求职者专业能力、管理能力、人际能力、判断能力及应变能力的熟练程度，以确认其能力的深度。3.工作知识问题(Jobknowledgequestions)询问工作所需要的工作知识，以探知其在专业能力方面的知识，广度是否足够？深度是否足够？是否跟得上时代潮流？26结构性面谈问题型态(二)4.模拟问题(simulationquestions)请求职者现场实际规划、操作、演练、评论指定课题，以探知其在专业能力方面的技能，广度是否足够？深度是否足够？5.行为基础问题(behavioralbasedquestions)行为基础问题是用来评量求职者过去的工作经验，进而确认其能力。27面谈前的准备—选择面谈方法1.使用定型性面谈与结构性面谈问卷，二到三位面谈者组成小组同时面谈一位求职者。2.尽量安排小组面谈，以节省求职者面谈时间及切磋面谈技巧。面谈者以二至三人为宜，以免对求职者产生太大压力。面谈后，当场立即整合面谈者的选才比对结论。28面谈前的准备—安排面谈时间1.如果使用定型性与结构性面谈，一般员工之职缺，面谈时间以三十分钟至六十分钟为宜，时间分配如下：开始之寒暄五分钟，确认能力二十分钟至五十分钟，回答问题五分钟，注意面谈不宜超过午餐时间。2.如果面谈搭配其他选才方法，面谈所需的时间可以缩短。3.职缺的层级越高，或者职缺的重要性越高，面谈所需的时间越长。这种职缺，面谈时间通常需要一个小时以上。29面谈前的准备—主管准备事项1.保留足够面谈时间与摒除一切干扰2.详细阅读工作说明书与工作规范3.详细阅读求职者个人资料4.设计定型性与结构性面谈问卷5.设计面谈评估表(能力供需比对表)6.备妥选才辅助工具7.安排职务代理人8.携带手表、表单与笔9.整理服装仪容10.消除成见与保持客观30面谈中的要领—发问技巧1.面谈者先自我介绍，表达欢迎及感谢，消除初见面时的紧张情绪。2.然后根据定型性面谈及结构性面谈问卷依序发问，同一问题不重复发问。3.不以暗示答案的方式发问，尽量问开放性问题，再作水平与垂直展开。4.当求职者答非所问时，应改变发问的方式，以使其充份了解面谈者的问题。31面谈中的要领—发问态度1.面谈者的语气宜不亢不卑，不宜以权威者的口气或迎合对方之口吻和求职者交谈。2.面谈者为两人或以上时，要避免在面谈中交头接耳交换意见。3.涉及重点处可徵询求职者同意作笔记备忘并且评分，以免求职者因疑虑而回答有所保留，但切忌一面谈话一面低头做笔记，甚或因笔记而中断谈话。32面谈中的要领—倾听技巧1.面谈者不可高谈阔论，独占话题，对求职者之发言应耐心倾听，非离题过远不予打断或插入无关的话题。2.求职者对公司及工作的了解极为重要，根据问卷问完所要问之问题后，面谈者可鼓励求职者发问。33面谈问题展开—水平与垂直展开1.第一阶段（水平展开，确认能力广度）先问：What,Where,When,Who,How2.第二阶段（垂直展开，确认能力深度）再问：Why根据定型性面谈与结构性面谈问卷上的问题逐一展开，深入比对，确认求职者的各项能力：定型性面谈与结构性面谈问卷当中问题有限，展开无限。34面谈问题展开—漏斗