1人力资源培训系列：选人

人力资源培训系列：【选人】引言思考：人力资源部的工作包括哪些方面，哪一项工作最困难？招聘和选才是最难的（为什么？）---因为公司的竞争优势来自于招聘活动。传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于：①成本领先：换句话说就是，东西卖得便宜。②产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人，给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。---正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司，未来的商业组织，也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。---成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才，这样才能推进公司全球的业务。人是比产品、价格更重要的东西。但是，我们往往会发现什么事只要一跟人打交道，就会很难，因为它是软性的，是摸不着、看不透的。在招聘前，先想一想，人家为什么愿意来你的公司？这个问题可以先问问自己，因为这些候选人换工作时总会有理由。【思考】作为人力资源部主管，应聘者在择业时最关注、最关心哪些问题？就业安全感；高工资；股票期权；参与授权；培训和技能开发；良好的发展平台和机会；感兴趣的工作岗位；公平的待遇。选才一、招聘（如何）为公司带来竞争优势◆招聘给公司带来的竞争优势：①提高成本效率(Costeffectiveness)②吸引非常合格的人选③通过提供现实的工作预览来降低流失率④帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍二、招聘流程（见资料包）1．如何识别工作空缺★2．如何弥补工作空缺（大方向分成两种）：⑴不招人就可弥补空缺；⑵招人来弥补空缺。◆不招人的三种办法①加班（正常时间加班、节假日加班、增加班次）；②工作再设计（流程优化、一人多岗、合并同类项）；③防止跳槽；续2◆招聘（两个分支）：①应急的职位（处理方法）★聘用临时工、租用某公司的人，或者完全把这个活儿外包出去，这样都可以解决职位的空缺。比如说你外包了一年，或聘用了一年临时工，你不用付任何福利的费用，34%的费用钱就省下了，一年以后这个职位就不需要了，这是一个很省钱的方法。所以招聘时一定要先问问聘应急的行不行？（即劳动法中的劳动派遣）建议：财务部门不要用任何的应急职位，哪怕是出纳或是普通会计，职位实在太敏感了，他掌握公司的东西太多而对公司不利，不要招那些临时的人。续3②核心的职位（处理方法）核心职位必须要招，而且应招一个永久性的职位。首先要考虑，内部招聘行不行？如果不行的话，再外部招聘。从拿到一个职位的空缺到打广告、参加招聘会、从外部招聘，其实走了很多的路，问了很多的问题，但这些问题正好能帮助你有效地确定这是否真的是一个职位空缺，因而是必不可少的流程。建议：任何职位空缺出来，都应让内部的员工先知道三天至一周的时间，先让他们来应聘，这叫以人为本。也就是公司有职位空缺的时候，不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位，因为从外部招聘的方式直接给公司内部员工的信息就等于说上级不注重他，他没有希望了，那他在此公司里还等什么呢？这样流失率就提高了。建议大家宁愿损失3到7天的时候，把空缺职位在内部先公开，然后让合适的人来应聘，实在没有了，再进行外部招聘。续43.辨认目标整体招初级的工程师就应该上大学校园，招高级的副总裁则可以用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方心里要有数。4.通知目标群体（采用的方法）：◆打广告◆找猎头◆员工推荐5.会见候选人内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点（见资料包）续6三、如何提升招聘技能1、招聘过程中经理必备的技能1.1经理怎样控制招聘成本通常，部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部，而是算在每一个用人的部门（大企业是，小企业是算在人事部）。招聘渠道控制。----普通岗位建议大家用员工推荐，这是花钱最少的一种招聘方法。----管理岗位尽量内部晋升。花钱最多的首推是猎头（通常会收这个人年薪的1/3，最少也要收到1/4的费用，作为猎头费）。关键的职位（比如：副总裁、技术总监），因为市场上没有多少这类人，一定要用猎头来对症下药，以保证在最短的时间内让他发挥最大的才智作用，那才是你最省钱的时候。续7表2-1部门招聘成本控制表续82.、人力资源部和部门经理的职责通常销售、市场部门的经理最容易跟支持部门发生矛盾。----比方说财务，总是催着他们交各种各样的报表、各种各样的报销、各种各样的预算，很麻烦。----人力资源部也是这样，今天要考核了，明天要培训了，后天要参与面试了，他们觉得我们这些所谓的后方支持部门很麻烦，通常这两大阵营难免有些磨合不了的矛盾。针对这种情况，我们不妨先来一个预防性管理。就是说我们先想一想能用什么办法来划清责任，这样矛盾不就减少了吗？（招聘分工表）续93、招聘中人力资源部经理必备的技能开招聘会前，人力资源部经理，一定要设法把那些参加招聘的人聚在一起，花时间大家沟通怎样用同一类语言说话，包括：(1)告诉部门经理们如何描述公司的主营业务；(2)提供有关事实及数据★；(3)描述公司的历史一定要实话实说，而且使用统一的年数；错误：我们成立100多年了。正确：我们公司有180年的历史，原来做什么，后来又逐渐转向什么。(4)描述空缺职位；描述空缺职位时，要说这个职位是什么部门的，他上面应向谁汇报，下面会管几个人，这是比较专业的一个说法。续10(5)描述工作环境要实话实说，甚至是比实际环境说的稍微差一点★；(6)给候选人描述职业生涯发展的机会，千万不要随便说。比如：你来吧，你这个职位将来会带多少多少人，你这个职位3个月之内会有海外培训，会有什么很好的福利……等他进来，等了3个月这些都没发生，你说他还会等下去吗？他可能在试用期之内就跑了。人员就这样流失掉了。而你一切都得重新再招，重新再来。【自检】写出贵公司进行招聘前准备工作时，需要和各部门经理沟通的细节。①我们公司的主营业务是：②公司今年的整体经营状况是：续11③公司今后5年的业务发展方向是：④公司的历史是：⑤公司目前的办公环境是：⑥我们所需要的职务包括：⑦以上职务的主要职责是：⑧我们所招聘职位的职业发展前景是：小知识：员工离职的232原则★续12四、招聘中常见的误区及避免方法1、刻板印象（事例）①认为做人力资源这个工作女生就是比男生适合；②认为在数学能力尤其是逻辑推理方面，男生比女生有天生的优势。刻板印象或者叫定式是一个很危险的误区。但是这个误区没法去掉，是我们天性的地方。我们讲的误区有的是可以去掉的，有的是没有办法去掉的，是我们骨子里天生的东西，那么只能在招聘的时候，刻意地去注意它、避免它。续132、相信介绍信或相信介绍人介绍信要看的是：①这个人在某公司工作从哪年到哪年，他的工作历史；②要看这个人在某公司干的是什么职位。只求证这两点就足够了，工作表现好不好，团队精神好不好，是在后面的面试中要看的。3、非结构性的面谈通常发生在行业比较窄或者是谁都知道谁。我认识他，偏巧他也来面试了，于是面试就成了一个小时的闲聊。结果你发现没有搜集到任何比以前更多的信息，这场面试或者是招聘中的一个面谈就完全浪费了，实际上是白耽误了时间，而且你也没有收集到有效的信息，这原本是可以避免的，就是后面要讲的结构化面试的技巧。续144、忽视情绪智能在招聘中不要只看只看高学历，就得出结论说这人不错，这人有本事。在满意他高学历、名校毕业的同时，更要看他的沟通技巧怎么样，跟人打交道怎么样，团队合作怎么样，因为这是情商的东西而不是智商的东西，是你更需要看的，那些博士硕士的文凭是既成事实，更要挖掘的是他那些软性的东西。5、不要问真空里的问题（招聘经理经常问）：“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？”“如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？”“如果给你个团队，你将会怎么领导呢？”续15事实是，这样的问题无论问多少结果都等于零，等于白问，因为你给他的是真空里的情景，他给你的则是真空里的答案。你问如果怎么样，你将会怎么样的时候，其实你给他出的是一个命题作文，他会按照从书上看来的那些应试指南说：“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静地思考，再分析长短、利弊，然后制订政策等。”一系列的东西很完美地答给你，但那是不是他干的你就没法知道了，所以不要给他一个不存在的情景让他去答，你应该不断地跟踪他的过去：“你过去曾怎么做，你过去有没有受到过巨大的压力，当时你怎么做？”换成这样的问题，都用过去来说话。这在后面还会讲到。续176、寻找超人★MBA优先；人力资源专业优先；10年的人事管理经验，其中5年要在经理职位上；能经常出差；要承受压力；要善于逻辑分析；要具体干事；要组织你的团队；要特别合群；英文听说读写要流利；能自己讲培训课的优先。续18应聘者看到其中一条眼睛可能一亮，因为他符合这一条儿，特别高兴，然后又慢慢一条一条倒回去对照，结果发现，其它10条都不符合，这分明是在寻找超人。问自己，这个职位本地区有几个，在这个圈子里有几个，有几个人愿意来？可能来了二三个，最后面试挑了一个，这个超人可算来了。在你欢天喜地的时候，我要给你泼一盘冷水，这个人上班的第一天起你就要想办法激励他、留住他，原因是他对你这个职位是120%的合适，但他一定不是冲你这个职位来的，他是冲着别的来了，所以你要想办法激励他，留住他。招人要找什么样的人呢?请记住，假如这个职位是百分之百，你只要招够70%、80%的就行，他蹦着脚、够一够，够得着这个职位，他才会努力去做，你要招百分之百的，你从第一天就要想办法激励他，你要招到了120%的，那你会有一个警钟，他一定不是图你这个职位而是别有所图，或者我们说的钱多事少离家近，位高权重责任轻，而这时你这些稍微次一点，稍微跟不上他的需求，他离职准会比谁都快。续197、反映性方法是说当一个职员离职时，天生的反映就是我要照着这个离职的人，招一个跟这个人差不多，但又没有他那个缺点的。这叫反映性方法。第一个反映就是招一个这样的，但是要比他强一点的，这时要冷静地问一句，怎么能保证前头招的这个人是对的呢？你招的前头这个职位的人招错了，你再照着他这个人一路比下去，只能越来越错。所以这里关键是用职位去找人，而不能用人去比人。【自检】一、选才（筛选）如何给公司带来竞争优势什么是选才：事实上选才并不等于面试，它们之间不能划等号。选才从填写求职申请表就开始了，然后是面试，面试完了，心理测评，测评完了再取证。一连串的过程才组成了选才的过程，它能给公司带来什么竞争优势呢？1、提高生产率（生产力）选对了人，就可以提高公司的生产率。2、减少培训成本进来的人不需要培训，马上就能干活，自然也就不需要培训成本。3、可以降低流失率；4、经理的时间能更好地利用。二、招聘门槛的设定【案例分析】西南航空公司的招聘（见资料包）续1回过头来再看一看，通常公司的招聘，门槛往往设的是：MBA优先，男性，35岁以下等。把这些硬件设成门槛了，这些人符合条件，跨过了这个门槛，然后才能从这里再筛，谁有服务意识，谁没有服务意识。这就比较难了，因为那个硬件的门槛，你已经扼杀了很大一批人。我们一再强调，门槛真的是很重要。比如说西南航空公司，作为跨国性公司，它的特点就是没有一个职位能单独完成一项工作，全都是团队。所以设的门槛就是：①团队工作（TeamWork）；②压力、承受力。两个门槛设在这儿，不管你是来应聘总经理还是应聘前台，我必须看出你有团队工作和承受压力的能力，你才能进来，进行专业的面试，这就叫软性的门槛，而这个门槛是每个公司必须设的，这样，才能保证你招对人。续2【案例】网上有一条消息，说有一个摄像师，在海底用一种特殊的镜头拍到了一个冰山完整的图形。他发现海平面上露出来的那个冰山小角特别小，但在海平面下，那个冰山却绵延很长很长