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Contents2离职管理4招聘准备及策略31招聘渠道分析与选择33招聘实施与技巧-目标选才五步曲第一部分招聘准备及策略招聘需求分析招聘广告设计工作申请表招聘策略一、招聘环境分析二、组织人力资源配置状况分析1.招聘需求分析招聘环境分析(一)组织外部环境因素1．经济条件。2．劳动力市场。–能否满足特定组织招聘员工的要求，取决于劳动力市场上的资源数量和构成。–方法之一是查阅现有的资料。–方法之二是直接调查有关信息。3．法律法规。(二)招聘的内部环境–组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。–组织的财务预算也会影响人员需求。–组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。组织人力资源配置状况分析(一)人与事总量配置分析(二)人与事结构配置分析(三)人与事质量配置分析(四)人与工作负荷是否合理状况分析(五)人员使用效果分析人员使用效果分析绩效高绩效低能力高能力低人财人材人裁人豺招聘广告内容广告题目√企业价值观或使命√企业从事的业务√招聘岗位信息（√名称、√职责、√任职资格”KASO”Knowledge/Ability/Skill/Others)相关政策√需应聘者提供的信息√时间信息√联系信息√3.设计工作申请表工作申请表的内容：个人基本信息、求职岗位情况、工作经历和经验、教育与培训情况、生活和家庭情况、其他（获奖情况，能力证明，未来目标等）工作申请表设计原则：1.申请表的设计要从应聘者的角度出发，尽量采取方便他们填写的方式；2.申请表的设计应当考虑企业的应用实践，比如要考虑到申请的存储、检索以及信息区分等因素；3.要注意申请表内容的合法性及有技巧地避免应聘者感到受到歧视助师助理师特别关注：招聘广告的撰写要求、工作申请表的编写，参考书上111和117页4.招聘策略招聘策略的规划1、与企业战略相结合2、对现状进行分析3、对候选人进行分类4、招聘最好（最合适的）人员5、不要忽略现有员工招聘的人员策略1.企业主管积极参与2、招聘人员的标准是热情、公正3、招聘人员的其他要求：专业知识、心理学和社会经验……招聘的地点策略1、招聘范围因岗位而宜2、就近选择以节省成本3、选择地点应该相对固定招聘的时间策略1、在人才供应高峰期招聘2、计划好招聘时间师决心：之后做什么？思考：之前做什么？第二部分目标选材五步曲组织整个选材过程岗位胜任力-确定胜任某岗位的预期业绩行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估运用评价中心为选材把关12345对主考官进行全方位培训制订招聘计划人员招聘（实施招聘计划）招聘测试与面试录用人员培训评估候选人背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询试用期人员上岗试用（确认周期和不合格规定）HR职责人力需求诊断（HR参与审核）确认所需能力参与面试评估候选人做聘用决定配合培训、带教工作试用期考核业务部门经理职责共享业务结果共享管理员工职责人员招聘与录用程序的HR与业务部门职责2.招聘面试中职责分清2.对主考官进行全方位培训•定式（刻板印象）•寻找“超人”•晕轮效应•首因及近因效应实话实说信息一致保密事项面试官滔滔不绝招聘误区的避免第二步确定胜任某工作岗位所需的预期业绩预期业绩的三个组成成分：根据公司战略确定工作目标要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的胜任力15胜任能力是能将对某一职位有卓越成就者与表现平平者区分开来的深层次能力特征知识技能社会角色自我认知特质动机优秀干部一般干部•大专以上管理专业•10年工作经验•大专以上管理专业•10年工作经验•探讨、启发下属怎么做•权威、要求下属怎么做•我可以做好•我们可以做好•主观的、细致的•宏观的/全面的•个人功绩•权力动机可见的外显的•外显的知识、技能已难以判断人才的潜能、是否胜任职位的要求•胜任能力是通过对动机、特质、知识、技能等进行综合考虑而确定的能力衡量标准，能显着区分优秀于一般绩效的个体特征Knowledge有效完成工作所必备的信息Attitude对人和事的看法和做法即自我认知及动机WorkingExperience工作经验Skills技术Technical非技术GeneralTraits人格特质身体特征员工胜任能力组成6部分：ASKETSSocialRole社会角色小案例：人力资源总监Ａ公司为一传统产业上市公司，隶属于Ｂ集团，由Ｂ集团公司控股。今年伊始，Ｃ投资公司通过控股并托管Ｂ集团从而间接控制Ａ上市公司。Ｃ投资公司资产逾30亿元人民币，目前控股多家海内外上市公司，近年来在国内主要是以证券市场运做为主，较少涉足产业经营。在入主Ｂ集团后，Ｃ投资公司公开高薪招聘派驻Ｂ集团的人力资源总监。这个人上班后半年内要完成什么目标？人力资源总监作为战略的制订与执行者，是如何通过其切切实实的工作体现出来的呢？具体到Ａ公司(Ｂ集团)战略制订，他要完成以下工作１．对Ａ公司（Ｂ集团）自身及所属产业与市场格局进行全方位调研与深入剖析，了解自身及产业资源配置状况，把握产业发展趋势，寻找资产优化重组突破方向，明确相关资源调配途径；２．提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与论证；３．建立资本运做模型，探讨运做模式，进行可行性分析、论证；４．在此基础上给出人力资源配置及组织保障体系设计方案。他上班后遇到的最大障碍是？招聘？培训？绩效设计？人员整合？新老文化整合？胜任能力模型能力的名称能力的定义关键行为/行为表现建立岗位胜任力模型的步骤定义绩效标准选取分析绩效标准样本获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料建立岗位胜任力模型验证岗位胜任力模型123455双赢思维--维护候选人自尊.3身体语言告诉你的信息2行为面试法第三步通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力1结构化面试流程6注意自己的非语言性的信号...4掌握面试速度1.面试的形式按结构化或标准化程序分类：结构化、非结构化、半结构化按面试的内容设计的重点分类：行为表述式、情景式、综合式按面试的组织方式分类：系列式、小组面试、压力面试、一对一助师结构化面试是指面试的内容、方式、评委构成、程序、评分标准、结果分析评价等构成要素，按统一制定的标准和要求进行的面试。●非结构化面试是指面试的内容、程序没有明确的规定，主试者可以根据应聘者的情况以及需要随即提问。●半结构化面试大致规定面试的内容、方式、趁许等，允许面试官在具体操作中根据实际条件进行适度的调整和改变。面试的形式第一步-面试准备第二步-开始面试第三步-正式面试阶段-收集信息第四步-结束面试第五步-面试评估1.结构化面试的流程第一步面试准备•审阅背景资料浏览外观与行文注意材料中空白内容或省略内容特别注意与其职位或行业相关的工作经历思考被面试者工作变动的频率和可能的原因注意应聘者工作经历中时间的间断或重叠审视被面试者的教育背景及其与工作经历的相关性注意被面试者对薪酬的要求•准备发掘行为的问题重温各项能力定义及行为指标修订问题，使其更切合应征者的经验决定是否要把问题次序改变，如有需要可提出其他的问题重温各项能力定义及行为指标修订问题，使其更切合应征者的经验决定是否要把问题次序改变；如有需要可提出其他的问题。●准备发掘行为的问题助师第二步开始面试•做好各项面试准备关闭所有通讯设备，确保面试时不受到任何打扰。….•面试开场白练习：面试HRM演习第二步开始面试面试开场白注意要点：★跟应征者打招呼，对应聘者表示欢迎,寒暄一下。★介绍你的姓和职位，简单介绍公司★解释面谈的目的：1.知道更多应征者的背景和经验2.让应征者了解该职位及机构★描述面谈的流程：1.简略审阅工作经验；2.提出关于这些工作经验的具体问题。3.回答应征者关于职位与机构的问题。★预防性提示：1.告诉他你会做笔记并可能打断请不要介意2.请面试者回答时尽可能用精炼的语言。第三步正式面试：收集信息通过行为事例问题搜集STAR做笔记和过渡积极聆听追问笔记和过渡•笔记窍门1.让应聘者知道你是在记笔记2.只记下适当的资料(假的不记录)3.记下面谈中观察到的行为(bodylanguage)4.小心处理敏感或负面资料的记录,迟些记或争取时间时记5.记下关键词汇、数字、行为的动作6.个人速记方法•过渡从开始面试到进入面试主体的平稳过渡十分重要。面试中的每个环节都应该有过渡。聆听–主动聆听主动聆听是一项简单的技巧，只需要结合一些身体语言和口头上的回应身体语言包括：•注视应聘者•用点头或摇头来表示理解•…口头上的回应包括：•主动回应(呃啊,继续,我明白)•重述应聘者的语言或想法•….聆听–被动聆听和主动聆听被动聆听：让应聘者对公司留下不好的印象让应聘者觉得自己并不重要，我们并不在意他们会导致对所听到信息的错误理解，同时还会遗失重要的信息..主动聆听：向应聘者传达，他们的思想和感受都是重要的鼓励应聘者展示真实自我….主动聆听是必须的!追问跟踪信息的过程很简单：•积极聆听应聘者对于问题的答案•利用应聘者的回答来组织您的下一个问题介绍–岗位实际情况的介绍•回答应聘者的问题•出差情况，忙碌周期，特别日期•告知这份工作的优势和挑战•不要以假的信息错误地引导应聘者第四步结束面试：介绍推销–明确的而不是概略的•描述自己的个人经历•企业文化•不要过分描述竞争•热情的,积极的第四步结束面试：推销让应聘者讲述自己的优点和缺点为达到审核是否有遗漏考核能力争取时间。清查是否有遗漏的问题或资料，如有遗漏继续提问。保持和善态度，再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深其印象告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录取之方式与日期衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意第四步结束面试•在面试结束之后尽快对应聘者做出评估•基于应聘者实际所做的工作来进行评估•基于该职位所需具体的能力进行评估•不要太仁慈第五步面试评估2.行为面试面试官将会询问在过去相同的情况下的行为和反应是怎样的，这些行为事例基于应聘者过去的工作实践。口诀:1-4-2-3-11.STAR原则以下的四个元素是一个有效的行为事例的重要组成要素STAR状况Situation目标Target/Task结果Result行动ActionSituation-描述应聘者处理过的一项具体工作时的状况Target/Task-描述在那个工作中所要完成的目标或任务Action-描述应聘者为了完成目标采取的行动Result-描述行动的结果面试中的行为事例要-问具体的直接的问题-问包含了行为事例的问题例如:1.哪一项工作的完成是使你最为满意的？通过什么方式完成？2.你如何完成它的？结果怎样？3.通常你会如何来说服别人接受你的意见？达到的效果怎样？不要-问理论性的问题-问选择性问题-问引导性问题面试中的行为事例例如:1.你是否很努力的参与了?2.你有信心承担这个工作吗？3.如果发生这种情况,该怎么办?才能理论性问题引导性问题行为性问题管理能力你将如何对付你部门内难缠的员工你善于化解矛盾吗销售能力你认为你能卖出商品的原因是什么我们的销售目标很高，你能应付这种挑战吗适应性如果你不得不改变自己的工作安排以适应变化中的要求，你将有何感想一个月内你先后干四种不同的工作，你不会烦吧这样的问话有效吗？ThreeTypesofFalseSTAR三种假的STARVaguestatement含糊的描述usually,often,generallyspeaking,we,beresponsiblefor…经常,通常,一般来说,我们,负责…Opinions主观意见Ithink,Ibelieve…我认为,我相信…Theoreticalorfuture-orientedstatements理论性的或不切合实际的叙述Iamgoingto,nexttime,if…我将要,下次,如果…应聘者不提供完整的行为事例跟进问