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第二讲企业人员甄选与培训开发案例宝洁与联合利华的员工标准比较宝洁1、领导能力2、诚实正直3、能力发展4、承担风险5、积极创新6、解决问题7、团结合作8、专业技能联合利华1、目标清晰性2、客观分析能力3、实际创造性4、风险承担精神5、团队合作精神6、影响他人的能力7、领导他人的能力8、发展他人的能力9、市场导向性10、自信、诚实11、经验总结能力理解员工甄选标准的建立方式掌握甄选标准制定与使用的基本方法本讲内容结构第一节员工素质模型第二节人员测评甄选第三节培训开发工作本章内容提要企业人力资源管理是员工管理，管理的基础工作是从劳动市场吸引和录用员工；因此人员甄选录用工作占有首要地位。企业的人员甄选工作依据是人力规划和职位设计；在此基础上，需要进一步根据企业特点开发员工胜任力模型。这一模型综合了职务分析结果和员工实际经验两方面内容，通过概括企业中高绩效员工的行为特征加以建构，不仅能够为企业招聘选拔提供参照标准，而且有助于员工培训开发。分析模型岗位工作要求B组织环境CA个人的胜任力第一节员工素质模型管理者必须因事用人，如何用人是人力资源管理工作的切入点，为此必须识别合适的员工。员工素质模型的建立，为企业的员工甄选录用工作提供了依据。案例蒙牛与伊利竞争对手与竞争队友以德服人与以谋取人身陷囚笼与散尽家财一、需要什么人？企业需要什么人，不仅取决于企业生产什么和如何经营，而且取决于企业提倡什么价值观念和行为方式。对于企业为何存在、怎么行动、靠谁发展等问题的回答方式，体现着企业的个性特征。在此基础上才能制定一个企业的用人标准。一、需要什么人？生产经营活动产品服务生产过程商业模式需要什么人资料宝洁公司的员工准则联想天条：不利用工作之便谋取私利不收受红包不从事第二职业工薪保密各项规章制度CI管理联想人对人：平等、信任、亲情、欣赏对事：认真、严格、主动、高效联想以人为本二、如何识别人？不同的人具有不同的能力与素质，适应于不同企业和职位的要求。关于人的特点及其工作适应性，资质理论作了深入研究和系统说明，为企业的员工选择提供了理论依据。资料：资质模型人的个性特点二、如何识别人？人的能力状况能力结构能力类型能力水平人的心理禀赋人的角色定位人的价值取向构成人的资质模型资质的含义资质的结构资质的作用资料惠普的员工选择惠普的员工准则我们以不可妥协的正直从事经营活动。我们期望惠普员工以坦率、诚实的态度与人交往，并赢得他人的信赖与尊敬。每一个级别的人员都被期望遵循最高标准的商业道德，并了解达不到该标准的任何事情是公司完全不能接受的。符合道德准则的行为并不是由惠普的规章和制度来保障的，而必须是组织行为的组成部分，一个深深根植在员工心中的传统，并由一代又一代的员工传习下去。三、怎么评价人？企业需要的员工，是适合企业工作特点的员工。同样特点的员工在不同企业的不同岗位上，会具有不同的价值。因此，企业必须建立从自身特点出发的员工资质模型，以此作为员工选择和测评的标准。资料人与职业匹配模型三、怎么评价人？职位匹配职业发展目标职务胜任力资质与人的分类方式资质与人的行为倾向资质与人的职位匹配工作认同价值提升事业追求任职资格员工素质职务胜任力资料：任职资格与员工胜任力模型第二节人员测评甄选根据员工资质模型选择合适工作者，是人员测评甄选的任务。其中甄选标准的建立，测评方法的设计，招聘选拔的活动，是三项重要的人事业务工作，对企业人力资源管理体系具有全局影响。资料：校园招聘的员工甄选内容及其识别难度一、甄选标准甄选标准是人员选拔的依据；根据甄选目标的差异，可以分为员工录用标准、岗位任职标准，人才开发标准三类，各自具有不同的强调重点。一、甄选标准员工录用标准企业文化录用目的员工素质资料：招聘广告中大学生素质提及次数表资料人员素质结构的洋葱模型一、甄选标准员工录用标准岗位任职标准人才开发标准企业文化录用目的员工素质选拔评价标准人员任职方式人才的标准人才的特征人才的分类岗位工作特点案例惠普的优秀员工标准德才兼备，德为先，是惠普的用人原则。惠普认为，德就是企业提倡的价值观念。价值观念后面就是对好坏、对错、善恶的评价。比如惠普认为，即使为了公司的利益，也不能牺牲正直。例如，不把品牌建设目标定为市场主导品牌，而是定位消费者首选品牌。惠普强调相信员工，尊重员工，因此上班不打卡，备件不上锁。惠普鼓励团队合作，不鼓励个人英雄主义，因此把指导员工作为管理者首要任务。惠普提倡知识共享，不把持信息，因此每月向员工通报公司业务信息，包括市场与技术。当然，与此相应是特殊的管理制度和严格要求。例如卫生纸、发票作假、技术转移，都是只有一次机会的雷区。二、测评方式根据甄选标准识别合适人员，需要科学有效的测评方法，包括员工能力和员工人格两方面的测评工具，其中管理人员测评方法具有特别重要的地位。资料：甄选流程表二、测评方式能力测评工作能力结构一般能力测试专项能力测试特殊技能测试：五点尺度表尺度能力握力耐力协调力手眼配合性视觉灵敏度上肢灵活性情绪稳定性数字分析力注意力记忆力●●●●●●●●●●●●●●二、测评方式能力测评人格测评工作能力结构一般能力测试专项能力测试职业性向测评心理个性测评人格特征结构资料人格测评量表（示例）二、测评方式能力测评人格测评管理人员测评工作能力结构一般能力测试专项能力测试职业性向测评心理个性测评价值观测评组织能力测评决策能力测评人格特征结构资料评价中心技术无领导小组讨论公文筐测试三、招聘实践应用测评方法识别合格员工的工作，是企业的招聘选拔工作，包括外部招聘和内部招聘。随着劳动市场和员工管理的变化，校园招聘和内部招聘的地位日益重要。资料招聘工作流程图三、招聘实践人员招聘市场招聘劳动市场的结构市场招聘的发展招聘工作的状况校园招聘校园招聘的地位校园招聘的程序校园招聘的标准内部招聘内部招聘的意义内部招聘的方式内部招聘的难点猎头公司猎头公司的作用猎头公司的运作猎头公司的状况资料惠普的招聘招聘理念：招聘是一场理性婚姻，不幸的婚姻带来的结果是两败俱伤，对公司和个人都是痛苦的。招聘程序：用人部门提报，人事部门初选，用人部门面试决策招聘甄选：专业技能、语言沟通、综合素质招聘责任：用人部门负责人牵头，业务相关部门参与，面试小组与上级管理者背对背沟通，主持者、参与者、推荐者、审批者均承担相应责任。第三节培训开发工作员工与企业的匹配不是一次性行为，而是一个持续发展过程。在此过程中，如何建立二者之间的互动机制，通过改进员工的资质提升企业的价值，是人力资源管理的长期任务，企业培训开发工作由此产生。案例惠普的培训开发体系培训开发理念：培训员工是公司的义务，是对员工负责的表现，也是赢得员工忠诚的重要手段。公司培训体系越健全，员工的忠诚度越高。员工培训对于企业是投资而不是成本。一、职业生涯发展在现代社会中，职业活动是人们实现社会价值的主要途径，贯穿于人的一生之中，并在不同阶段具有不同的重点问题。从员工职业生涯的规律出发，以制度化方式为员工提供职业发展路径，能够有效地实现企业与员工之间的双向促进。职业发展通道岗位价值等级任职资格体系一、职业生涯发展企业管理政策员工工作体验双向选择方式双向选择过程双向选择过程职业生命周期职业发展关键职业管理决策案例惠普的员工发展通道工作阶梯职位共16级，分为一般员工（1-6）、专业技术员工（7-9）销售人员（7.5-9.5）,管理人员（10-16，含一、二、三线）。晋升资格业绩评估得分、拟任职务计划、领导能力水平发展动力薪资报酬、工作扩展、学习机会实现方式职业计划、培训支持二、员工培训开发在员工职业发展中，企业培训起着至关重要的作用。培训工作的任务，是按照企业的需要塑造人和开发人，并使之与员工价值的提升相统一。随着企业竞争方式的变化，培训开发已经成为企业人力资本投资的重要方式，直接影响企业的可持续发展。二、员工培训开发培训的任务培训的类型培训的方式理解工作指令掌握工作技能改进工作态度明确工作方向形成工作习惯广义培训狭义培训培训内容培训方法培训制度资料：学习模型不同培训方法的效果比较序号培训内容培训效果培训方法知识态度分析能力人际关系学员接受知识保留名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值1案例23.5643.4313.6943.0223.8023.482研讨33.3333.5443.2632.2114.1653.423模拟63.0052.7323.5852.5033.7863.264视听法43.1662.5072.2462.1953.4472.675自学14.0372.2262.5672.1173.2813.746角色扮演72.9323.5633.2723.6843.5643.377模拟82.7713.9652.9813.9563.3333.448讲授53.1081.9982.0181.8182.7482.47三、培训项目管理培训工作是以改进员工状况为目标的投入产出活动，需要进行项目管理。在培训项目管理中，明确企业效益、员工状况、培训措施之间的关系具有根本意义，在此基础上才能确认培训工作的需求和方式。与此相应，必须加强培训效益的测评工作。案例华为的新员工培训时间与内容一个月军事训练，企业文化、行为习惯一个月生产车间，具体操作三星期技术培训，强化考试三个月市场实习，上街叫卖管理与控制培训中心封闭训练高强度考试。硬比例淘汰高层管理者指导，参与谁需要培训？培训能解决问题吗？应该从什么角度进行培训？三、培训项目管理培训需求的确认培训内容选择培训方式设计培训工作协调培训工作的组织培训投入分析培训产出测量培训效益评价培训效果的测评培训项目管理流程图海尔管理学院培训高级干部培训：•统一战略指导思想、形成规范性原则，是公司文化发展的基础。管理理念、管理经验分享，使最先进的知识在公司内有效流动。•海外培养计划。•“建班子”“定战略”培训实例。中层干部培训：•贯彻高级干部培训成果，提高战略执行能力和学习“带队伍”技能。•“三+X”培训方案实例；联想经理的基本素质业绩管理实务；变革管理带队伍中的常见问题；基本管理理论（MBA精选）基本管理技能…员工培训：•以公司目标、战略、文化及应岗技能培训。•新员工“入模子”培训实例；联想简介、联想历史联想文精神联想人；澄清个人价值观确立行动准则联想制度、礼仪；职业素质团队训练…基本概念•资质模型•职位胜任力•录用标准•人格测评•管理能力测评•校园招聘•职业生涯•工作阶梯•培训体系•培训需求主要知识点1、人的资质模型结构2、职位胜任力的评价依据3、人员甄选标准的不同类型4、职业生涯与员工培训的关系5、培训项目管理的要点思考题1、员工甄选标准是以什么为依据建立的？2、企业价值观对于员工甄选标准有何影响？3、员工甄选标准与岗位任职标准有什么联系与区别？4、如何测评一个员工的职位胜任力？5、管理人员测评的重点和方法是什么？6、公文筐测验的主要作用是什么？如何应用这一方法？7、校园招聘的难点在哪里？有什么解决办法？8、职业生命周期有何特点？对于培训工作有何启示？9、企业工作阶梯有哪些通道？如何指导员工合理选择？10、培训需求是如何确认的？怎样评价培训工作的效果？