这样的干部辞职吧

这样的干部辞职吧目录目标指向力——让自己身背重负的人发现良策的能力——困难！困难！摆脱困难！组织能力——找到使部下“为难”的事情传达能力——马上、细致地照顾到所有的地方赋予积极性的能力——不要让部下不完全燃烧培育部属的能力——有多大的毅力呢自我革新能力——能让自己成长的只有自己干部检测表目标指向力——让自己身背重负的能力对所有的干部来说，必须共同具备的第一种能力是目标指向力，即奔向目标的能力。干部的三种状态第一种干部，为每天的工作所迫，对工作感到力不从心。在自己负责的部门，问题总是接二连三地出现，他疲于解决这些问题，完全不能按照自己的方式工作。或者由于自己总是糊里糊涂的，上司要求解决的问题层出不穷，为了解决这些问题他就已经忙得不可开交。第二种干部，虽能胜任工作，但没有一个要尽自己全力达成的主动目标。从第三者的角度来看，属于这一类的人，看起来非常安稳。他本人也想通了，认为“这就是工薪阶层的生活”，既不紧张也不激动地打发着每天的日子。第三种干部，自己能够抓住所在部门的实质性问题，决心“到什么时候”要达到“什么样的状态”，并为达到目标而不懈地追求。这种人不是“被动”地工作，而是积极地“驾驭”工作。什么是干部不是被人指示后才行动的人，而是抓住自已负责的问题，在自已担任的一个个职位上，完成某种事情的人；是能自已发现问题，在进行交流或沟通之后，能自主地采取自信行动的人；问题意识在你负责的领域,需要解决什么问题呢?落选：豪言状语型、华而不实型、转嫁责任型、诉苦型优秀：明确而具体地、实事求是地陈述事实的人，或者说能够指出问题的原因或背景的人；卓越：不仅对现在面临的问题条分缕析，而且对再过两三年也必须考虑的问题说得也头头是道的人；公司很大仅我一人被人占得先手是干部的耻辱“被使唤型”干部：外人提出问题后再考虑也不迟；“辩解或借口型”干部：只会成为工作的障碍；现在什么最重要业绩问题和人的问题现实问题与未来问题在问题意识中，孰重孰轻的判断和外理问题的先后顺序是至为重要的。“搞不清方向”的傻话能发现问题不能发现问题有先见之明没有先见之明取决于判断标准的高底如果仅仅考虑自已部门的状况，多数发现不了问题。问题永远就在眼前，它是无限的。而干部的成就感就在于不停地发现新问题并一个一个地予以解决。如果您处于“已经没问题了”的状态，那么，可以说，您的“最大问题”就在这里了！处事高人借口说问题很难，巧妙地将责任转移给予其他部门；把麻烦的事推给部下，如果事情进展顺利就说是自已的能耐，事情不顺当时就装出一副事不关已的表情；善于观察上脸色，只在说好听的话上下功夫，自已从来没有什么见解共同点：尽可能减轻自已的负担干部的循环成长干部成长的共同法则到底是什么呢？先会遇到一些某种意义上未曾经历过的事情，经过努力，勉勉强强都做好了，然后就又会遇到未曾经历过的事情；两种情形：一种情形是极其被动地被接二连三地赋予各种未曾经历过的职位，仓促上阵，想尽一切办法去对付这些问题。还有一种是，职位虽然没有变化，但自己是该职位的首当其冲者，所以新的问题一出现，他就必须义不容辞地解决这些未曾经历过的令人苦恼的问题。两种情形从结果上看都是碰到未曾经历过的问题，并且都不能逃避，得正视并解决这些问题。在解决这些问题的过程中，尽管不是很完善，但最后也都解决了，并从这些解决问题的过程中获得成就感或满足感，他也由此获得自信：“让我来干也能想出办法！”就是这种自信，成为他向未曾经历过的领域挑战的原动力，通过不断重复这些过程，他有信心的工作领域也越来越宽。所谓能力，就是“自信的程度”遇到未曾经历过的问题不能逃避只能去解决尽管不完善但也能解决由此获得自信所谓能力，就是拥有自信的程度。而干部的自信，如果没有解决未曾经历过的问题的体验，就绝不可能得到提升。“目标”＝“预测”＋“硬干精神”至今为止的外部条件保持不变，只要付出现有的努力就能达成的数据就是预测值。而目标就是在这些预测数据中加一些“硬干精神”(负荷)。即是说，“预测”+“硬干”=“勉强”。因此，从某种意义上说，如果不绞尽脑汁地另辟捷径的话目标就实现不了。。如果太在意自己现有的能力范围，就会陷入消极保守的境地，不会给自己带来正面影响，从而留下自己人生的一段空白；过期作废规定明确的期限：什么时候之前，达到什么状态的决心。应该实现的状态：清楚描绘目标决不能说“这个能实现”，而要说“不管怎么样，都必须实现”！也就是说，它必须是最后形成的强烈决心。是自已主动挑战、尽自已毕生之力的东西，而不仅仅是简单的数据。目标不是经营者或上级干部所加的负担，而是从自已的问题意识出发，主动施加的负荷。把自己放到“过程”中向着自己决心实现的目标努力，虽有波折，但最终实现了的时候，要立即展望以后的局面，进而制定新的目标，向这个新目标迈进。如果有松一口气歇歇的想法，就会又倒退到无目标的状态中去，这是很麻烦的。正因为自己总是处在实现某种目标的过程中，工作才是快乐的。要点回顾1、干部必须具备的第一种能力，是目标指向力。2、现代的干部不是“佣人”。只要是与自己负责的事情有关，不管公司多大，没有人比自己更了解这件事了，这种意识非常重要。必须自己能够找出问题，并下定决心在“什么时候之前”达到“什么样的状态”。3、对于问题，不是去“抓住”，而是要去“制造”。理想低的干部，会很快满足现状，看不到问题。4、班干部应解决的所有问题分为当前问题和将来问题，还有人的问题和业绩问题。一般来说，人的问题应是优先解决的课题，还没站稳脚跟就去讨论将来问题是评论家的做法。要点回顾5、干部要有这样的能力：不拘泥于自己负责的部门，能够掌握机构整体所处的环境条件，并决定自己在其中应当发挥的作用。6、要从问题出发，主动去承担不容易实现的目标。因为这不仅仅是为了提高业绩，也是提高自身能力，扩大自信范围的最为有效的方法。7、干部应敢于面对而不是回避未曾经历的问题，并要去着手解决在最终解决问题的时候获得自信，进而再去着手未曾经历过的问题，这就迈入了“循环成长路线”。8、目标中必须有期限，必须有一定要实现的决心，不能被上司占得先手而变得被动。9、目标的标准是：必须是自己绞尽脑汁才能实现的、有些“勉强”的目标，同时还必须是慎重分析、判断了自己及下发的力量或者说整个公司拥有的力量后制定出来的。10、一旦实现了目标以后，就必须设定新的目标并开始新的奋斗。干部只有永远将自己放在“过程”中，才能懂得生命的意义。发现良策的能力——困难！困难！摆脱困难！找到好方法的能力。“不行”的主管造就没有前途的公司有的公司，面对新的问题，总是浪费时间找这样那样的理由，去拼命证明“不行”。有了充足的人手和资金，谁都会经营，没有部长、科长或主任又有什么关系呢？没有人和钱，能够取得多大的胜利呢？能够想出多好的方法呢？就是为了解决这些问题，才给干部支付工资的。公司不需要那些喜欢说“不行”、“勉强”或“困难”的干部。“不行”的诠释“用现有的方法”——不行不会去找“不行”的理由，因为即便去进一步研究，也没有丝毫用处只要我们找出和现有方法不同的方法就可以了。对于大多数干部来说，他有一半的任务是变革现有的方法或观点。做到了这一点也就算合格了；做不到这一点的人，应该返还一半的工资。现在马上开始不行现在不能百分百的实现：0和100的幼稚自已一个人不行：干部本来就是一种利用他人力量的职业，但这并非仅限于下属的力量。——谁的力量行就找谁语言上的功夫“不行”是干部的禁语将“不行”、“勉强”、“困难”等一系列自我催眠的专用语，作为自已今天的禁语。什么事情都能学到东西石桥轮胎公司创业者的故事：启示经常隐藏在乍看与自已无关的事情中；只要有心，从什么事性中都能学到东西；将另外一个领域的智慧，原样引用到自已的工作中是不行的；深刻分析这种现象的一部分，去考虑它到底意味着什么，就会给我们打开一个广阔的世界；连锁反应力：眼睛擦亮——有眼无珠遇到难题怎么办不做“面子”先生利用他人的智慧是本职工作加工智慧：过滤掉很多东西，撇开具体方法，从其中蕴涵的思维方式和态度得到启示；两三个想法结合起来；最了解具体情况的自已最胜任这些工作：将对策付诸实施，并对结果负责的，永远是自已。将集中起来的启示，主意等进行分析，综合，并使它符合具体情况，得出具体的方法和步骤，都得由自已来进行。自然地集中智慧的人：带着问题生活要点1“不行”、“难办”等语言作为自己的禁语。2“不行”，是自己陷入了省略语法成分的魔咒中。要是“用现有的方法不行”，就放弃旧有的规则、习惯和方法，找出“和现有方法不同的方法”。3“现在”“不行”，就要将成果大小撇在一边，在现在力所能及的范围内——不管多小都可以——开始着手，然后一点点地坚持，一点点地积累，直到成功。从经营上说，这一点最为重要。4“自己一个人”“不行”，那么，就赶紧考虑要利用谁的力量。5独特的眼光，从那些乍看起来无关的现象中，找出事物的本质，然后产生连锁反应。要点6“利用他人智慧的人”，最初的主意未必要出自自己，要不遗余力地借用他人的智慧。7要做到这一点，首先要积极地收集他人的智慧，认真听取别人的谈话，并在事后告知提供智慧的人。这三条缺一不可。8才产生出来的。工作并未在大脑中扎下根来，没有总想着“工作难题”的人，不能说是好的干部。9再从困难中摆脱出来。没有困难的干部，是最“难办的男人”。10够困难的负荷(目标)。目标指向力小了，就必然导致发现方法的能力差。组织能力——找到使部下“为难”的事情让谁干这件事（选择人的能力）怎样让选定的人尽力去做这件事（创造环境的能力）要点1拔人选的能力，和创造环境让被选人在其职位上尽力工作的能力两种。2人容易得到周围人的协助，缺点是适用于重要的事情时，经常会出现关键问题不能顺利进行的情形。以经验为中心的选拔制度是受大家欢迎的。这种方法可以让干部放心，但同时它也使得干部不会去面向革新性工作，造成一些人“身通百艺，潦倒一生”的局面，从而埋没了人才。4考虑到这一原则。但是，必须将时间和干部自身的负荷计算进去。5法。但不要指望通过这种方法总能选到胜任的人。当本人的性格太适合该工作时，就很难期待他会自我革新自己的人性。6是使具备各种各样潜在能力的人能够最大限度地燃烧的地方。要点7成功，另外一点是以此为契机，达到使部下进行开发自我能力的目的。同时，必须检查它所带来的危险，要多角度地、周密地决定人选。8“玉碎”的做法是不对的，这会使信任感丧失。9会使信任感丧失，结果会妨碍部下能力的提高。10度担心而呵护过度。必须弄清自己偏向哪一边，并进行自我调控。11“读懂”如果让他去干“会发生什么事”，并根据这个情况，来缜密地决定自己应该做什么。12做。干部必须自行承担困难或者大家感到烦的事。传达能力——马上、细致地照顾到所有的地方将自已周围的人引向理想的方向上去的“影响力”；为了确保组织这个有机整体的活动所需的“联系力”。失败的科长面对上一级的干部，他总带着各种各样的问题去陈述，最后，都是上一级干部让他自己去做，于是他只得垂头丧气地回来，并对自己的部下解释说：“完全是我们的部长脑袋太顽固了”，即将自己的无力怪罪到上司头上。这还是好一点的，更有甚者，脑袋中潜藏着即便不这样说，他也会想，上面不说OK，我也没办法。有这种念头的人也不少。向上级提案，为什么被拒绝拥有一定经营规模的公司的经营者，在决定某件事情的时候，总是处于非常困难的角色。那是因为，不管是哪一种情况，他都很难取得第一线的实际情况，但又不得不做出决断。经营者如何才能摆脱这一进退两难的窘境呢？正统的做法是，与其去研讨提案本身的可行与否，还不如去判断提出提案的人到底在多大程度上对它进行了彻底的研究，他对这个提案有多大的信心。被这个方法巧妙拒绝的人，多数情况下确实是对提案一知半解，所以就失败了。但也有些干部，尽管是非做不可的事情，一旦被拒绝他就放弃了。说服别人的第一条要领是，如果您认为必要的话，您就要多次地变换手法，变换说话场合，以一种彻底的、不达目的誓不罢休的方式，采用波浪式攻击法，方可得手。打破砂锅问到底不了解具体情况却要做一个妥善的决定——对策：是“打破砂锅问到底”。决策者关心的，不是各种具体的知识，而只是想知道提案人对部下提