4人员招聘与素质测评

第四讲人员招聘与素质测评管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！一、招聘的意义1．吸引合格的求职者2．为组织提供合格的人力资源3．节省成本4．减少流失率5．帮助组织创建一支文化更多样化的队伍6．组织文化的宣扬管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！二、制定招聘规划1．识别工作空缺2．弥补空缺：内部或外部，临时或长期3．辨认目标整体4．通知目标整体5．初步筛选6．确定面试人员7．会见候选人。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！三、招聘过程分工1．人力资源部：（1）规划招聘过程；（2）实施招聘；（3）评价招聘活动。2．部门主管：（1）辨认招聘需求；（2）向人力资源部传达招聘需求、任职资格和时间等；（3）参与招聘活动；（4）向候选人传达组织信息：组织是干什么的、提供数据和事实、描述公司的历史、准确描述空缺职位、描述工作环境、个人发展、鼓励求职者提问题。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！四、人员素质测评的理论基础：素质差异1．性格差异及其运用（1）以何种心理机能占优势为标准可分为：理智型、情绪型、意志型和中间型4种类型（2）以心理活动的倾向性为标准可分为：内倾型和外倾型2种类型（3）以行为是否有独立性为标准可分为：独立型和顺从型2种2．气质的差异及其运用胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质3．能力的差异及其运用（1）能力的类型差异（2）能力的水平差异管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！五、素质测评的方法1．能力测试2．个性与兴趣测试3．运动与身体能力测试4．成就测试5．工作样本法6．诚实度测试7．无领导小组讨论8．情景模拟：（1）公文筐；（2）角色扮演；（3）案例分析。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！六、成功面试的技巧1．行为表现与面试相结合基本原则：要不断问过去的事情和具体细节。提问的技巧——StarS：situationT：targetA：actionR：result说谎者的特征：（1）话来回转，不能一针见血；（2）举止迟疑；（3）夸大自我；（4）答得太顺畅；（5）非语言举止；如：眼神、身体姿势、手势、面部表情管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！2．面试目标（你要了解什么？）设定恰当的门坎，如人力资源主管：（1）高度的整合力；（2）协调能力；（3）决策能力；（4）高度的意志力。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！3．准备4．怎样才能收集到行为表现的有效信息（1）不问关门问题，只问引导问题。（2）“倾听是有效面试的根基”。（3）不问没有针对性的问题。（4）不要随意打断谈话。（5）控制谈话的进程。（6）不要只关注某一个（类）问题（7）做好记录。（8）维护候选人的自尊（9）善于用非语言性暗示（10）从容结束面试。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！5．评估避免：晕轮效应、象我、首因效应、新近效果、相比错误、寻找超人。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！公共部门干部考察与竞争上岗管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！干部考察的局限性•一是确定考察对象的程序的局限性。一般只进行一轮投票推荐，使民主推荐的拟任人选难以达到绝对多数，考察对象确定的弹性空间非常大，使得少数人选人的现象未能从根本上改变。•二是干部考察的方式方法存在局限。考察方式—般是个别座谈和民主测评，比较单一、呆板。考察的方法一般是听、看、问、查，以听、看为主，手段过于简单。•三是干部考察的范围存在局限。主要表现在：注重工作圈，忽视社交圈；注重本单位意见，忽视服务对象意见；注重上级意见，忽视基层反映；注重工作情况和经济建设情况，忽视思想道德情况。•四是干部考察结果的运用存在局限。有的片面强调看干部“主流”，而无视干部的不足和问题；有的只看工作成绩，不看干部的思想道德等综合素质；有的只看资历，不看能力；有的地方把考察与使用割裂开来，使考察流于形式；还有的则采取实用主义的态度对待考察结果，等等。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！改进干部考察的对策1．在考察评价方式上，要由定性考察为主向定量考察与定性考察相结合转变。定量考察的关键是科学确定量化考察指标。一般可采用百分量化制，从德、能、勤、绩、廉、群众公认等六个大的指标进行评价，群众公认程度可用民主测评或个别座谈推荐的得票数来衡量。2．在考察范围上，要由单层面向多层面转变。坚持七个必谈：即考察对象主管部门领导必谈；考察对象所在单位领导班子成员必谈；考察对象所在单位纪检监察、财务部门及群团组织负责人必谈；考察对象直接分管下属必谈；考察对象工作服务范围必谈；考察对象居住地党组织及邻居必谈；考察对象所在单位离退休老干部代表必谈。从而对干部的情况有一个全方位、多层次的掌握。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！3．在考察指标体系建设上，要由普遍性考察向个性化考察转变。要尽可能对干部的类别进行细化。如可将干部分为党务类干部、业务类干部、地方党政干部、部门机关干部、正职干部、副职干部、一般干部等。业务类干部还可细分为技术类、执纪执法类、经济管理类、综合服务类等。要准确把握不同类别干部的不同特点，确定不同的考察重点，建立侧重点不同的考察指标体系。例如，对党务类干部，要重点考察其政治思想素质和做群众思想政治工作的能力及成效；业务类干部主要考察其业务工作能力及其成效等。4．在考察方式上，要由静态考察向动态考察转变。对于群众反映的问题，一定要坚持一查到底，不能因为群众提供的证据不足而置之不理。要坚持任前考察与日常考察相结合，使干部始终处于动态的考察和管理之中。要坚持干部考察与考核相结合，把年度考核情况作为干部升迁任免的重要依据。要坚持组织评价与社会评价相结合。建立健全干部考察工作联席会议制度，定期或不定期听取纪检、检察、审计等部门的意见，防止把违纪违法的干部列为提拔对象，出现“边腐边升”或“—升就倒”的现象。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！5．在考察手段上，要由手工操作方式向运用现代手段考察转变。要积极研究开发干部量化考察软件系统，针对不同类别的干部建立侧重点不同的量化考察指标，从而使下部考察工作做到科学化、规范化、精确化，尽可能减少人为因素的影响。要积极运用现代计算机技术收集、加工、整理干部考察结果，建立完善干部信息档案。特别是要坚持把日常考察的情况纳入干部信息档案。在条件具备的地方，还可以建立干部组织人事系统局域网，对干部增加网上考察，进行网上管理。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！竞争上岗的悖论1．违反了“政务官”要轮换，“事务官”要稳定的现代行政管理基本原则2．非制度主义取向和传统的人治主义思路3．不利于粉碎小团体主义和山头主义。4．所选出的不一定是民意代表。5．“竞争上岗”易于将大众性的标准作为先进性的标准6．重“唱”功轻“做”功7．重考试轻考察8．重“官”考轻“民”考9．重宣传轻效果管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！10．报名要求的局限性。有的单位的报名资格上设置过多的条件限制，如必须工作多少年、担任某种职务多少年、年龄多少岁与多少岁之间，使具有竞争条件者与竞争的岗位相差无几，从而不能体现充分参与、公平和择优原则。11．考试方面的局限。竞争上岗一般都要经过笔试、面试、演讲、考察等程序，考试是竞争的一项重要内容。在考试中，存在的主要问题有：（1）考试不能反映竞争岗位的实际素质。不少单位在竞争上岗中都划定了复习范围；考试内容上也不能体现公平，如报考办公、行政等服务、后勤岗位的与的报考政法业务岗位的都考相同的知识。（2）笔试分数、面试和演讲的得分情况不公开。（3）面试与笔试的比例不科学，有的单位在考试前不说明面试与笔试分数所占的比例，考试结束后才根据竞争者的得分情况确定笔试、面试分数比例，不能体现公正。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！12．任免问题（1）公示不实在。在初步确定当选人员后，按照竞争上岗的要求都应当进行公示。但通常只公示拟任职人员名单，对他们的考试成绩、考察、测评情况却很少公布，使群众缺乏有效的监督。（2）组织程序不严密。有的单位在报名时，没有规定一些报名条件限制，但在一系列的竞争程序结束后，却改变条件，以不符合竞争条件为由，取消了某个竞争职位。这种搞“突然袭击”的做法，影响了人们对竞争上岗的信任感。（3）在竞争上岗中，仍然存在不正之风的影响。有的单位整个竞争进程时间较长，个别竞争者就希望通过说情、拉关系等不正当活动达到目的。（4）竞争仍存在形式化问题。有的单位在竞争完毕后，发现原来理想中的竞争人选成绩较差而可能被其他人员取代时，则以某种理由取消该竞争名额，再在以后直接进行任命。游戏需要规则，即便竞争上岗真的是游戏。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！