国企党委书记在2021年项目管理暨第五届项目经理年会上的讲话

国企党委书记在2021年项目管理暨第五届项目经理年会上的讲话今天，我们在这里召开公司项目管理暨第五届项目经理年会，这是公司在“十四五”开局之年召开的一次非常重要的会议。年初的职代会上，公司提出了“十四五”宏伟的发展目标和设想，要实现这一目标，摆在我们面前的两大任务就是市场和现场，而良好的履约是实现项目滚动发展的基石，更是连接现场与市场的通行证。可以说，没有良好的履约成效，再好的设想也是一纸空文，再好的蓝图也是一张白纸。项目经理年会自2016年首次举办以来，已成功举办了四届，受到了广大干部职工的广泛关注和高度认可。五年来，“诚信履约、安全履约、规范履约”的施工文化理念深入人心，项目经理队伍和项目管理团队建设已成为公司人才队伍建设的重中之重。可以说，一年一度的项目经理年会是企业项目履约管理中不可或缺的助推器，是公司海内外项目经理和总工聚合交流、共谋发展、共商良策的重要平台。下面，结合公司发展实际，针对项目经理队伍建设和项目履约管理要求，我谈以下几点意见。一、充分肯定“十三五”期间项目履约取得的显着成效“十三五”是公司砥砺前行、持续发展壮大的重要阶段。五年来，公司经营规模快速增长，经营质量稳中有升，提前两年实现了“再造一个十Y局”的战略目标，经营规模翻一番，跨入股份公司子企业“第一梯队”行列。五年的辛勤耕耘，公司积累了发展基础、培育了发展优势、赢得了广泛赞誉。这些成绩的取得，得益于我们确立了清晰的发展规划和正确的发展导向，大家行动迅速、落实有力；得益于我们有一支责任心强、勇于担当、能打硬仗的项目管理队伍，得益于国内外一线广大干部职工的辛勤工作和无私奉献；得益于“三个履约”理念的深入人心，项目管理能力和成效的不断改善，总部服务、指导、管控能力的持续加强。回顾近几年项目管理的成效和经验，主要体现在以下几个方面：（一）践行了强化项目履约的理念公司坚持把强化项目履约作为最有效的营销手段和发展的核心，着力打造“诚信履约、安全履约、规范履约”的企业文化新风尚，并将履约文化融入到企业的价值体系当中，使之成为领导干部的价值导向和员工的自觉行为规范。从制度要求到自觉重视，从被动接受到主动提升，公司上下已经达成了不仅要“抢订单”，更要“强履约”的共识，形成了项目履约与市场开拓“齐头并进”的良好态势。（二）强化了项目经理队伍的建设公司通过多种“强激励，强约束”措施，支持鼓励项目经理干事创业，为项目经理建功成才搭建宽阔的平台、营造和谐的氛围、提供必要的条件，将项目经理这一岗位打造成为受人尊敬、令人向往的职业。在待遇保障方面，提高了项目经理基薪标准和优秀项目经理奖励标准，制定了《超额利润奖励办法》；在能力提升方面，每年举办项目经理大讲堂，组织一级建造师等多项培训，持续提升项目经理的综合素质；在政治关怀方面，始终秉承“严管与厚爱并重”的理念，注重利用各种大型会议开展思想政治教育和廉洁风险防控培训；在考核检查方面，定期公布项目考核评比结果。（三）提升了在建项目的履约能力一是公司以在建工程为“名片”，用现场的真诚付出，在河南、南方两大区域形成了较为成熟的区域化项目群，开启了“干好在建、以干促揽、滚动发展”的根据地模式，交到了一方朋友，拓展了一片市场，印证了“履约是发展最有力的注脚，现场是市场的最好名片”。二是公司在一些专业领域打造了“人有我优”的核心竞争力。比如近年来，公司着力发展的轨道交通业务，不断完善管理体系，引进先进的施工设备，培育精良的管理人才，打造优秀的施工队伍。（四）增强了创效意识一是在三级经济活动分析的效果上“做加法”。公司两级机关和项目部坚持以问题为导向，高度重视经营活动分析会的纠偏补正作用，有侧重地开展季度和月度经济活动分析会。绝大部分两级班子成员坚持深入重点项目调研，对项目规范化管理、亏损原因、索赔方法等问题进行分析指导。二是在“三个专项治理”和重大亏损项目治理上“做减法”。公司持续开展减亏扭亏、尾工项目应收账款清收和间接费专项治理工作，通过制定奖罚、约谈、通报制度，以及签订目标责任书等多种手段，建立了多层面联动的扭亏减亏责任体系和工作目标，同时，公司对重大亏损项目实行“红”“橙”“黄”分级管控，实行每月动态报告制度，不断加大治理力度，取得了良好的成效。二、深刻剖析项目管理中存在的问题在肯定成绩的同时，我们也要清醒地认识到项目管理中存在的一些问题和不足。在这里，我想从“果”“因”“根”三个方面来进行分析：（一）从经营的结果查找问题当前，公司普遍存在项目盈利能力低的问题，在单价合同不低的情况下，但项目利润水平不高，“两亏”现象（即亏损额、亏损面大的问题）仍很严重。从财务指标来看，目前除了水环境和市政工程盈利以外，其他的业务板块不是处在亏损和盈利的边缘，就是处于亏损状态。（二）从存在的问题分析原因一是管理不精细。项目管理的标准化、规范化水平较低，信息化管理手段非常落后；项目的效益核算不够精细，成本管控不够严格；分包管理粗放，跑冒漏滴现象普遍存在，对分包方、合作方缺乏有效监管，形成隐患积累，创效能力在一定程度上被削弱和侵蚀；有极个别项目因财务管理疏漏而出现了极其低级的违规事件。二是组织不科学。一些项目没有标准化的施工组织模式，同类项目形态各异，施工组织混乱，抓工作计划性差、随意性大，造成工期滞后，又不计成本地抢工，往往最后造成亏损；一些项目施工组织策划方面还存在一些短板，当前很大的一个症结就是分包依赖症、租赁依赖症，分包和租赁随意化、任意化。还有个别项目机构臃肿、人员超编，材料浪费严重、设备闲置，项目经理静不下心来“算小账”。三是方案不优化。当前依然有很多项目对技术方案的重视程度不够、审核把关不严；优化施工方案，通过新材料和新工艺的应用提高经济效益的探索和研究较少；技术优势没有得到整合运用，技术方案在创效和降低成本方面没有发挥有效作用；轨道交通工程、水利工程等业务板块还存在没有组织编制施工组织设计、专项施工方案、场站布置、营地布置等标准化技术模板的问题。（三）从产生原因深究根源问题产生的根本在于人，体现在两个方面：一是责任心不够强。责任心不强是一个不担当、不作为、不进取的问题，主要表现在三个方面：第一，鸵鸟心态。面对困难逃避，遇到问题就躲，不愿意做难做的事；第二，自欺欺人。不愿承认或正视问题，明知问题存在，但任其演变发酵，小问题变成大问题；第三，消极应付。看到问题不主动想办法、听取意见，更别说主动解决问题。同时，大部分项目对工程量零号台账工作不重视，变更索赔等不注重搜集支撑性资料，对上对下结算存在漏结超结等问题。二是能力素质不高。能力素质不高是不能为、不善为的问题。主要表现在两个方面：第一，有责任心，但看不到问题，问题摆在那，看不出来、看不明白、看不清楚。第二，看得到问题，但想不到办法，不知道如何解决。同时，思想保守，观念陈旧，不断学习新知识、提升综合素质的愿望有所衰减，创新、应变能力不强，对新问题、新变化、新风险和突出事件麻木漠然，对管控措施执行落实不够到位，缺乏有效的执行力。三、全力融入公司“十四五”发展新任务当前，“十四五”规划工作已经全面启动，希望一线的项目经理也能参与其中，给公司发展提供更多好的建议。所有这些目标愿景都需要通过一个个项目的实施来积累，都需要在座的各位去承担和描绘。应该说，我们提出的500亿元规模目标是经过深思熟虑后慎重提出的，尽管非常具有挑战性，但是是完全有条件、有能力实现的。从增长速度来看，“十三五”期间，营业收入从100亿元到200多亿元，增长率是18.7％，如果完成从2020年底的240多亿元到年的500亿元目标，增长率是17％。如果还是按照公司现在这种传统的业务板块构成，我们的增速在10％－12％左右是有保证的；如果按照11％的增速，到2025年将达到415亿元，因此，400亿元左右的规模将是靠现有的国际工程、传统水利水电、基础设施、商贸服务四大传统主业来实现的。那另外的100亿元从哪里来？我们提出了加快形成新能源、绿色建材、医疗健康和专业领域四大经济增长极业务。特别是新能源和绿色建材领域，是推动公司转型升级、快速占领新市场的重要着力点。因此，我们实现500亿的目标是没有问题的，大家要有信心。从发展能力来看，“十三五”初期，企业的发展基础相对较薄弱，市场营销体系不够完善、品牌影响力和话语权不够强、业务领域和区域比较窄，在这样的条件下，公司经过努力，提前实现了翻一番的目标。而如今，我们拥有健全、完善、全覆盖的市场营销体系，在河南和南方区域具有了市场领先优势和一定的品牌影响力，在轨道交通、盾构施工、绿色砂石、建筑装配等领域具备了一定的竞争优势，在对大型项目的掌控能力、对项目全过程的管理能力、对项目多元化作业和多支队伍联合作战的协调等方面也有了很大提升，我们已经站到新的、更高的起点。因此，按照“十四五”500亿元的目标，公司的市场领域将会不断拓展，项目将不断增多，业务领域不断拓宽，将各分局和项目的生产经营任务将十分饱满，希望你们坚定信心不动摇、保持干劲不松懈，在公司“十四五”发展的舞台上一展身手。四、打造项目履约“升级版”，深化“诚信履约、安全履约、规范履约、优质履约”的文化新内涵在“诚信履约、安全履约、规范履约”的基础上，今年我们提出“优质履约”的新要求。“优质履约”就是在致力于做好“三个履约”的同时，以高质量的项目产品和经济效益、以高品质的服务与合作意识、以更加长远的市场拓展和品牌影响实现履约升级。2021年围绕强化项目履约管理，要做好以下几项工作。（一）全面加强“三项管理”，筑牢履约基础一是大力推行项目标准化管理。要着手加快推进同类项目施工组织、经营管理、技术体系的标准化，减少项目管理水平参差不齐带来的损失；把项目管理的成功做法和经验量化为管理标准并有效执行；要打造一个完整实用的、“成体系、易操作、可复制”的标准化指导体系，实现一般工作人员可以照图施工、“照单抓药”。尤其是在房建、地铁站场等领域要形成标准化的组织模式、施工作业模式和经营管理模式。二是加快提升工程项目区域化管理。工程项目区域化模式带来的效益和附加值是非常大的，它的最终目的就是通过资源统筹协调，使施工组织成本降低，管理链条缩短。但是如果实行了区域化管理，大家还是各干各的，项目资源不能合理调配，区域化的优势就不能体现出来。目前看来，公司三门峡区域、郑州区域、南方区域的区域化管理工作任重道远。三是积极推进智慧化、数字化生产方式转型。建筑业的第一次革命是机械化作业代替人工作业形成的建筑产业的庞大发展产能，第二次革命就是建筑业的数字化转型。要坚决改变用惯性思维、传统思想做传统业务的模式，要有“吃螃蟹”的精神，大胆做一些“敢破敢立、刀刃向内”的改革和创新，让智慧化的工地和数字化的管理成为项目决策和资源投入的有力推手；要积极推进智慧工地建设，将大数据、智能化等集成应用与施工现场深度融合，实现施工精细化管控，有效降低施工成本，提高施工现场决策能力和管理效率；要运用大数据、物联网、人脸识别、智慧监控等先进的信息化手段保障施工质量和生产安全，确保监管到位、预防到位；要以“施工生产能工厂化（装配化）的就工厂化（装配化），社会工厂能利用的就利用”为原则，在地铁、市政桥梁等项目中进一步扩大工厂化（装配化）产品生产的比例，提高生产工效、降低生产成本，确保产品和工程质量。（二）精准聚焦“两项能力”，提升履约品质一是提高项目成本管控能力。提升国内项目利润水平，我们还有较大的空间，要通过加强管理，确保不出现重大亏损项目，大幅度减少亏损项目数量，让项目盈利水平再提高一些。一方面要重点抓好分局和项目经营活动分析。分局层面要坚持目标导向和问题导向，围绕目标和问题分析原因，并制定措施予以解决；要做好对标与对比，通过对比发现问题、解决问题；要针对重大风险和亏损项目进行专题分析，总结经验教训；要重点解决生产经营中的突出问题和长期未解决问题，要认真查找瓶颈和短板，全面提升管理水平。项目层面要要通过开展经济活动分析，对商务合同、成本效益、工程变更、结算签证、应收账款、建造合同有效执行等方面进行重点梳理，要把主要单项的成本分析和管控，把技术的创新和创效，把减亏扭亏的措施和方案作为重中之