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结构化面试之后的后续工作0.1面试以后应首先进行评估一次好的面试=在面试中不断的问行为表现的问题+收集信息+准确的记录+评估（+测试+取证）也就是面试要在评估结束之后才是一场有价值、较准确的面试，再加上测试和取证就完成了。面试结束后的评估步骤通常是：■再复习一遍这个职务的围度是什么，再想一想需要衡量候选人哪些方面的能力。■把所有的面试笔记摊在面前，就每一个围度评价这5个候选人并给出相应的评分。（参见表5-1）比方说这些应聘销售代表的候选人在自我激励方面谁更好一些？与人交往方面谁更合适？说服力、影响力谁更强一些，在每一个围度上都给这个候选人打分。你可以采用5分制，也可以采用10分制，这个由你自己来定。■将每个围度上的得分加起来得到一个总分，就可以看出这5个人中谁是最合适的人选。这就是一个整个评估的过程。打分很容易，但是要警惕你打出来的分数，往往可能是扼杀了一个最合适的候选人，或者失职地提拔了一个特别不合适的候选人。【忠告】敢用强者才有成功的希望表8-1面试评价表项次评价项目评价1仪表、仪态□很好□好□一般□差□很差2谈吐、应对□很好□好□一般□差□很差3领悟力□很好□好□一般□差□很差4态度、理念□很好□好□一般□差□很差5计划能力□很好□好□一般□差□很差6沟通能力□很好□好□一般□差□很差7团队精神□很好□好□一般□差□很差8责任感□很好□好□一般□差□很差9组织能力□很好□好□一般□差□很差10专业技能□很好□好□一般□差□很差0.2面试打分中可能出现的误区评估中有很多的误区：误区一－像我比如说我和一位候选人在面试中不断地聊，结果发现我们俩不仅是一个学校毕业的，而且还是一个系的。后来我又跟另外一个候选人聊，发现他跟我父母是一个单位的。如果发现这么多共同点，那你就要警惕了，因为你脑子里会有一个很大的误区，叫“像我”。只要别人跟你有一点相关，哪怕是都爱吃辣的，都坐地铁上班，这都是“像我”。如果你发现你跟候选人有这种关联的话你就一定要警惕，因为发现“像我”的人我给他评估的分数就可能要高一些，这个误区基本上去不掉。所以你必须随时保持警惕，为了避免这个误区，笔记要记得更真实、更客观，应该把面试这5个候选人的所有笔记都记好之后，根据他们说的事情做出正确的判断，看谁更合适，而不是看人谁更像我。误区二－晕轮效应举一个小例子，是很好玩的一个例子，就是说我面试做销售的人员，我自己老觉得销售你要跑外，见客户，你的那个专业的行为举止要很像样子，包括外表，你不能长的太丑，不能有太大的缺陷，结果我发现有一个人来面试销售代表，哪方面都好，这5个纬度怎么看怎么合适，但是他就有一个小缺点，牙是灰的，然后这时我就想这个缺点太突出了，因为我特别介意这个缺点，这个事情就发生在七八年前我面试的时候，但现在我想起这个，这个男士的牙在我眼前还晃悠呢，这是真的，就是说这个缺点太亮了，慢慢形成一个光晕，形成一个光环，然后把背后其它的一些事实都罩住了，其它方面你销售技能、计算机、英语都多好。怎么对待客户，都会被你这个牙罩住而被忽略了，我都看不见了，这个就叫晕轮效应，而由此就直接扼杀了一个候选人。其实你说他那个牙会不会严重影响他今后从事的工作？是不是一个致命的缺点？倒还真不一定是，就看做什么销售了，如做化妆品那就够呛了，但若是做电信，做大客户的销售，那个牙还真的没那么严重，但是就因为这个缺点太突出而使其它就被罩住了。反过来你如果某项优点太突出了，你后面的缺点也会被罩住，也会妨碍你做出客观的判断。比如说这个人着装特别得体、专业、赏心悦目，因这个优点特别突出，你会情不自禁地感觉英文不好也能容忍了，计算机不好也没什么，沟通技巧不突出也不太介意了。我觉得穿着这么职业，一看就像一个总经理秘书的人选，我就会身不由己地这样想，这就叫晕轮效应。这个怎么避免呢？其实没办法彻底根除，只能在面试时应时常提醒自己注意一下，如果他某个亮点太亮了，要反倒把它淡化，刻意地去挖掘它背后其它方面的信息。误区三－相比错误比方说今天来了5个候选人，其中有一个“雷锋”或者“焦裕禄”来面试了，这是一个标杆型的人物，他自己特别而又光彩，那么和这个人一块面试的其余4个人都要倒霉了。因为这4个人都比不上他那么光彩，这就叫相比错误。遇上这样的情况，你需要冷静地问一句话：“我怎么知道他就一定最适合我的公司呢？”最好的也不一定就真是最适合的，你非抓着这个最好的不放，等你发现人家根本不适合你的公司，不愿意来，你再回头找原来的其它4个候选人，他们没准儿已经在你对手的公司上班了。这就是相比错误，相比错误的关键就是以人比人。怎么避免这个误区？一定要注意以职位来比人，以围度来比人，而不是都与标杆去比，其实这个错误也经常出现在对员工的考评中。误区四－首因和近因效应如果今天来面试的人特别多，一天安排得满满当当，你通常能记住的是第一个来的和最后一个走的，而中间见过的谁如果有特亮的亮点，你记住它了，还有可能犯了晕轮效应的错误。而中间的那些应聘者或因你饥肠辘辘的想吃饭了，或讲到这儿你泛困了，特别疲劳了，或因你刚挨完老板训又去面试，这些候选人就有可能被你扼杀掉，因为你会淡化他们，记不住他们，这叫首因；记住离你最近的，发生事情最近，这叫近因。这两个效应会把中间的候选人直接给扼杀了。怎么能避免这个误区呢？你一定要给每个候选人做很专业的面试计划，记很专业的面试笔记。误区五－盲点就我个人而言，我在工作中稍微有点粗心。如果我在面试总经理秘书时发现在5个候选人中有一个小姑娘特别合适，什么技能都很好，就是稍微有点粗心，自然而然我就会想：没事儿，没什么了不起的，我不是也粗心吗？这就是盲点，是我的缺点到了对方的身上我就刻意地把它淡化，也就自然而然地不当一回事了。其实换过来冷静地想一想，粗心这个错误对于人力资源总监来说不是致命的，因为它不在那5个考察的围度里面。人力资源总监可能需要自我激励、影响力、说服力、与人沟通的能力等等，这些是重要围度，他不考虑粗心、细心这个围度。而换到总经理秘书的时候，可能第一个最重要的围度就是要心细。所以依着自己的缺点去招进来一个你觉得缺点不起眼的人，而他进来以后你就会发现这个缺点是影响这个职位工作成效的致命的因素。怎么才能避免呢？不要以人来比人，而要以职位的围度来比人。这个职位需要什么围度我就去看他是否具备这个围度，如果细心是前台出纳、会计、秘书等职位非常重要的围度，你就应该拿这个围度来衡量他。【自检】你在主持面试中常会犯哪些错误?分析产生的原因并提出控制方案。误区是否存在产生原因控制方案像我晕轮相比错误首因和近因效应盲点0.3对关键职位的面试合格者做心理测评评估结束之后有一些职位就可以进人了。但是需要提醒大家：一些关键的职位，就是他进来以后要掌握公司重要信息的，比方说关键岗位的研发、高级管理、关键的大客户的销售人员等职位的人员，你一定要把这些人挑出来做一个心理测评，以使你判断的结果更准确一些。心理测评分成以下4种：1.反应性测验就是让候选人做选择填空，这种测验有很多。操作性实验就是让候选人随意发挥，是对给定的刺激进行的行为反应。比如说给他一个铅笔，让他运用自己的想象在洒了墨水的纸上画一幅图，这没有任何正确答案是不是？他运用自己的想象，根据他画的那些东西来判断他的性格怎么样、爱不爱跟人打交道、是否擅长处理矛盾，这就叫操作性实验。这个心理测验如果没有专家指导千万不要做，因为我们没有资格和能力来判断这个墨水或者是图片说明了什么问题。3.结构化面试心理测评是你设计好了问题来给他下了个套，根据当时的情景设计好问题让他答的，这是心理测评的一部分，是不是一个好问题，我的回答是，这其实不是面试，而是一种心理测评，是在面试中对你进行心理测评，是看你有没有应变能力，有没有自信心。4.情景模拟(1)无领导讨论。意思就是把候选人分为几个小组，每组给出一个主题，让他们自己讨论，经过一定时间后拿出一个答案来，这叫无领导讨论。(2)文件筐测试。举个例子，应聘者原来没做过销售，但是他来应聘销售了，怎么知道他适不适合做销售呢？拿出几张纸来，纸上写的是作为一个销售人员，一天中将遇到的典型事情，比方说8点一上班客户投诉就进来了，8点半老板又要找他谈话，然后下午两点财务部又催着交什么报表，下午4点人事部又要他参加销售培训，尔后还要拜访客户，还要准备技术资料，联系授权、技术支持、售后服务等各种各样的任务。总之在这一沓纸上写的是一个销售人员在一天中所遇到的事，我都放在这个文件筐里了。然后让被测试人用两小时的时间来处理这些文件。让他把这些东西拿出来以后分分，看看哪个轻，哪个重，哪个是最需要做的，每件事情怎么处理，把它写下来，两小时后交卷，看他是否具备一个销售人员的基本素质，这就叫文件筐。这特别适合于原来没做过这些事情的应聘者，给他设定一个情节而让他去做，然后看其是否具备销售人员的基本素质。(3)做命题演讲。“如果我是一个销售人员我将会怎么样”，“如果我是人力资源总监我会怎么做”。通过这种演讲也可以评价他有没有这方面的基本素质。(4)做一些商业游戏。这几种方法都是我们建议给关键性职位采取的一个测试的方法，你会看出来，谁更有领导素质，哪些研发人员更擅长逻辑推理，谁做项目做得更快，都可以一目了然。事实证明，心理测评没有100%的准确，但是一个测评如果能达到70%的准确度，那么可信和有效度已经非常高了。测评只是给你的判断做一个参考而已，你不能100%的依靠这个测评的结果，因为我们开发的这些心理测评还没有一项被证明它的可信度是达到100%的，实际上也不可能。0.4验证的目的及如何进行取证如果测评完了，对一些更关键的职位还觉得不放心，就需要打电话到他原来所在的公司，就他在那儿的一些情况进行取证。这里我提醒大家，取证是你在马上要给人家发雇佣信之前，打电话跟这个候选人说：“我们现在已经初步考虑聘用你，你是不是介意我打电话去你原来的公司跟有关的领导查一下你过去相关的情况？”然后候选人说：“可以。你去找谁，打这个电话。”在征得候选人的同意后再打电话去问，这个过程叫取证。而通常我们的人力资源经理是如何做的呢？如果他认识对方公司的领导或人事部的人，他会偷偷打电话去探听。这样不叫取证而叫打听小道消息，如果在国外这种行为就有可能引起纠纷了。【自检】你认为取证到底需要取什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【参考答案】①候选人的工作历史，他哪年到哪年是不是真的在该公司工作。②了解他过去的职位代表着什么，这是最关键的一点。比如说一个候选人原来的职务叫总监，然而一问，这个公司就10个人，这个总监就管一个人，那么总监这个名称就大大缩水了。你又发现一个候选人叫什么经理，然后你取证的时候，发现他这个经理下面管着六七个人。那这个总监和经理也只不过具备平常管理人的技能，或者管理人遇到的矛盾就是完全不同的，会因为公司的规模不同而完全不同。所以你不能局限于这个叫总监，那个叫经理，或者另外一个人叫区域经理。对区域经理你还得问问：“您这北方区究竟是指长江以北的区呢还是海淀区呀？”对此你一定要搞清楚。③了解候选人有没有需要改进的地方。问话的时候先下一个套过去：“你看人无完人是不是？只要咱们在这儿工作就或多或少是有一些缺点的，没有什么人是100%天生坐这个职位就特别合适的，那你能不能想一想某某某在你们公司坐这个职位时有没有一些需要改进的地方啊？”你不要问他有没有什么缺点，人家告诉你没有，你换一个方式说有没有需要改进的地方啊？他就会说，他真的有需要改进的地方，比如说这个人有点粗心，在某方面知识不太懂，因为是我先下了套了，说人无完人，他要再不说他一点缺点，这个取证就是假的。所以你这个