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2019/9/191员工培训与职业生涯设计鄂信钻石材料有限公司2019/9/192培训篇：课程思路•我们重点回答几个问题：•1、谁最需要培训？•2、培训有什么价值？•3、我们应该如何开展培训？2019/9/193D1型员工S1型领导D2型员工S2型领导D3型员工S3型领导D4型员工S4型领导低能高承诺有能低承诺高能低承诺高能高承诺指导教练支持授权2019/9/194核心问题研讨•培训有什么价值？•对个人？•对企业组织？•对社会？讲师学员教材环境培训的四要素2019/9/196应该如何开展培训？•需求分析•设定目标•组织实施•评估效果-培训需求调查的意义成功的需求调查，是有效培训的重要的基础是培训的客观性和正确性的保障。-培训需求调查的用途把握培训方向/修订培训体系/制定培训计划/改善培训实施过程。。。•培训需求调查-培训需求的产生需求来自理想与现状的差距现状理想需求需求调查就是找出差距-课程设置与K、S、A要素分析业务知识（Knowledge）制度/规则政策法规进口出口人事制度安全知识规章纪律俗成惯例作业标准培训制度质量规格组织结构专业技能市场营销革新方法质量保证采购库存人事管理售后服务财务会计后勤管理商谈技巧资产管理产品技术宣传广告成本核算生产计划电脑外语管理能力（Skill）业务能力管理基础发现问题目标管理解决问题议事决定信息收集时间管理效率提升业绩评价调整改善计划制定业务分配投诉处理业务策划危机管理经费管理投资决策成本控制人际管理沟通技巧团队协作激励赏罚部下管理组织领导级别关系精神姿态（Attitude）经营理念企业文化经营方针主人意识责任意识职业道德服务意识礼貌礼节廉洁意识积极进取团结协作遵守规章-课程开发的模式STEP1：有效性考察（目的/必要性/阻碍因素）STEP2：需求调查（调查计划/差距调查）STEP3：分析（对象、业务、内容分析）STEP4：课程设计（科目明细/教学大纲/日程）STEP5：开发实施（教材、教案、教辅材开发及评价）STEP6：试验（审批/结果报告）STEP7：实施（专家评价）课程开发的七个步骤2019/9/1913-柯氏（Donald.L.Kirkpatrick)四级培训评估模式反应评估:评估被培训者的满意程度责任目标知识评估:测定被培训者的学习获得程度学习目标行为评估:考察被培训者的知识运用程度变化目标绩效评估:计算培训创出的经济效益.组织目标2019/9/1914职业生涯设计篇：假设？•职业生涯规划：员工对组织和组织对员工双方面共同的承诺。•员工方面：改变心态、关注自我、正确评估、实现价值。•组织方面：提供机会、开发潜能、人际资源、提供回报。2019/9/1915课程内容•职业计划与发展的定义•影响职业计划的因素•如何开展职业计划•职业成长道路与计划类型•停滞现象•职业计划与发展的方法2019/9/1916一、职业计划与发展的定义•职业（CAREER）：是一个人在他的整个工作生涯中选择从事工作总的行为。•CARERE=JOB+JOB+JOB+…...•问题：你选择的是自己的“工作”还是“职业”？2019/9/1917我们优先考量什么•职业计划考量要素：•适配性：个人目标与现实可得机会是否配合？•晋升机会：在组织中得到晋升？•问题：你的选择是什么？•事实：从来都没有足够的高层职位使每个人的升迁成为现实。2019/9/1918职业计划的价值•如果一个人的职业计划不能在组织内实行，那么这个人迟早会离开这家企业——是否离职率高的原因？•一个人在别处没有可获得的机会，尽管生产率下降，他也可能留在企业——是否绩效低下的原因？•问题：组织应如何看待“离职”？组织应如何使用“评估”和“分配”的尺度来留住高绩效而充满热情的员工？2019/9/1919职业动机与岗位匹配•管理能力•技术业务能力•安全•创造力•自主和独立•（美国心理学家埃德加.斯肯）2019/9/1920职业类型的相关性•现实型研究型•社交型艺术型•创新型传统型•（心理学家霍尔曼）2019/9/1921二、影响职业计划的因素•人生阶段•职业动机•环境2019/9/1922三、如何开展职业计划•新职业道路基本步骤：–1．接受工作场所的新价值观，这靠你展示如何帮助公司满足他的最低需要。（获得认同）–2．不断寻找对你的雇主更有价值、更新、更好的方法。（创新与增值）2019/9/1923续–3．不要使你自家陷入“信息真空”的困境。（分享信息，保持敏感）–4．不要被动。（除了自己，没有人让你处于被动）–5．不断获得新知识。（永保竞争优势地位）–6．制定重要的职业和财务目标及实现目标的详细计划。否则，你是脆弱的。–。。。2019/9/1924影响职业计划的因素•内因：•1、性格：“江山易改，本性难移”•2、兴趣：“强扭的瓜不甜”•3、专长：“三百六十行，行行出状元”•外因：•环境•1、教育背景•2、家庭影响•3、工作环境2019/9/1925四、职业成长道路与计划类型•纵向职业途径：部门内直线上升，但空间有限；•横向职业途径：跨部门调配或内部竞聘；•双重职业途径：管理和其他（技术、市场、工程、财务等）；•多重职业途径：管理系列、研究系列、技术支持系列、工艺工程系列等多条途径发展；•网状职业途径：纵向直线晋升和横向调配相结合。2019/9/1926道.科宁的多重阶梯表层次管理研究技术服务与开发工艺工程Ⅷ副总裁，RD董事经理高级研究科学家高级开发科学家高级工艺工程科学家Ⅶ经理研究科学家开发科学家工艺工程科学家Ⅵ部门经理副研究科学家副开发科学家副工艺工程科学家Ⅴ基层领导高级研究专家高级TSD专家高级工程专家Ⅳ研究专家TSD专家高级项目工程师Ⅲ项目化学家TSD代理人项目工程师Ⅱ副项目化学家TSD工程师开发工程师Ⅰ化学家工程师工程师资料来源：CharlesW..Lentz,“DualLaddersBecomeMultipleLaddersatDowCorning,”ResearchTechnologyManagement2019/9/1927企业人才结构三大支柱•管理人才；•技术人才；•市场人才。2019/9/1928五、停滞现象•当工作职能和工作内容因组织内缺乏晋升机会而保持不变时发生的一种职业状况。•调查结果：99%的人发生过职业停滞；•原因分析：空间问题和个人舒适区效应；•我们的选择：横向调动、充实工作内容。2019/9/1929六、职业计划与发展的方法•组织内职业发展的原则：–工作本身对职业发展有最大影响（挑战性原则）–需要的发展类型由特定的工作需求来确定（特定性原则）–只有当一个人还没有掌握一项工作所要求的技能时，发展才会发生（发展性原则）•组织帮助个人在职业计划和发展方面常用方法：–上、下级讨论–公司资料–绩效评价制度–集体讨论会2019/9/1930